2 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING Christian Wrage Vorstandssprecher Sopra Steria SE „Technologien allein machen nicht den Unterschied. Es sind vielmehr die Menschen, die Technologien beherrschen oder mit Hilfe von Technologien ihr Potenzial entfalten können. Skill Management bedeutet deshalb beides: Befähigung von Menschen und von Organisationen.“ EXECUTIVE SUMMARY Kompetenzen im Blick TREND Rekrutierung reicht nicht aus Managementkompass Survey THINK TANK Qualifikation strategisch denken Die Besonderheiten des Re-, Up- und Preskilling Kompetenzen mit Erfolg managen Mut zur Lücke PRAXIS Nestlé setzt auf Skills „Ohne Skilling geht es nicht“ Die Herausforderungen der DRV Bund 4 6 8 9 12 13 15 16 Marcel Verweinen Continental-Personalleiter Deutschland „Eine bedarfsgerechte Quali- fizierung ist die Voraussetzung dafür, die Wettbewerbs fähig- keit zu sichern und die produk- tionsnahe Beschäftigung in Deutschland zu halten.“ THINK TANK Datenarbeit lernen KI ist gefragt PRAXIS Alles im Team BLICKWECHSEL 18 19 21 Das Lernen verändert sich Organisationen setzen zunehmend auf per- sonalisierte Lernangebote. Die Digitalisierung bietet hierfür vielfältige neue Möglichkeiten. 22 PRAXIS Die Jugend begeistern DENKANSTOSS Lernen muss nachhaltig für die Organisation sein 24 26

4 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING EXECUTIVE SUMMARY Kompetenzen im Blick Hinter dem Konzept Skilling steckt mehr als reine Schulungs- oder Weiterbildungs- maßnahmen: Es steht für einen neuen Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und ihren Skills. Die Orientie- rung an Kompetenzen statt an Abschlüssen erfordert von den Organisationen und den Angestellten die Bereitschaft, sich umfassend weiterzuentwickeln. 1. Die aktuellen Wandlungsprozesse stellen die Wirtschaft und den Public Sector vor nie dagewesene Herausforde- rungen. Begreifen Sie diese als Chance für Veränderung und denken Sie perspektvisch. Wer sich der Aufgabe stellt und den Wan- del gemeinsam mit seiner Belegschaft angeht, kann sich Wettbewerbsvorteile aufbauen. Organisationen, die durch strategisches Skilling in ihre bestehende Belegschaft inves- tieren, profitieren von einer gesteigerten Anpassungsfähigkeit, Loyalität und Einsatz- bereitschaft. Eine geringere Zahl an Rekru- tierungs- und Onboarding-Prozessen spart zudem immense Kosten. Skilling gelingt jedoch nur mit der richtigen Lernkultur. Diese muss den Lernenden ausreichend Zeit, Ruhe und professionelle Anleitung ermöglichen. Folglich sind die Organisationen gefragt: Es liegt an ihnen, ein Umdenken anzuregen und die strukturellen Rahmenbedingungen zu schaffen. Entsprechende Maßnahmen müssen bei den Führungskräften und den Personalabteilungen ansetzen. Um die berufliche Perspektive einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters zu bewerten, sollten die aktuellen Fähigkeiten beziehungsweise das Potenzial den Ausschlag geben, wäh- rend der Ausbildungshintergrund zunehmend an Bedeutung verliert. 2. Gerade innovative und agile Betriebe meistern turbulente Markt- situationen erfolgreich. Entscheidend hierfür sind ihre flachen Hierarchien, die richtige Mentalität in der Belegschaft und kreative Teams. Förden Sie daher Vielfalt, interdis- ziplinären Austausch und Weiterbildung. Arbeiten Personen aus verschiedenen Fach- bereichen zusammen, ermöglicht das diffe- rente Betrachtungsweisen auf ein Problem oder ein Projekt. Dies fördert den diskursiven Austausch, schafft Ideenreichtum und führt idealerweise zu Erkenntnisgewinnen. Der interdisziplinäre Mehrwert entsteht jedoch nur unter den richtigen Voraussetzungen: Die richtigen individuellen Skill Sets, die aus all- gemeinen Grundkenntnissen und spezifi- schem Expertenwissen bestehen, müssen in einem Skill-Portfolio gebündelt werden. Wer Kompetenzlücken fortlaufend evaluiert und per Skilling schließt, vermeidet gefährliche Wissensmonopole. Auch fest etablierte Teams profitieren von solchen Impulsen. Hier bietet sich beispielsweise die Rekrutierung von Quereinsteigenden an, die neue Per- spektiven und fachliche Diversität zur Pro- blemlösung beitragen. 3. Die strategische Planung von Skil- ling-Maßnahmen in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung erfordert eine genaue Kenntnis der eigenen Kompe- tenzen. Hierfür empfiehlt es sich, regel- mäßig gut strukturierte Skill-Gap-Analysen durchzu führen. Wer sich in turbulenten Zeiten am Markt behaupten möchte, braucht ein klares Bild der eigenen Fähigkeiten und Schwächen. Wissenslücken bezüglich benötigter Kompe- tenzen führen zu erheblichen Qualitäts- und Produktivitätseinbußen. Prüfen Sie daher regelmäßig, über welche Kompetenzen Ihre Organisation bereits verfügt und welche fehlen. Das gilt sowohl für aktuell als auch für zukünftig benötigte Skills. Leiten Sie hier- aus den organisationseigenen Skilling-Bedarf ab. Achten Sie bei der Kompetenzerfassung jedoch immer darauf, mit objektiv vergleich- baren Werten zu arbeiten. Hierzu eignen sich Kompetenzmodelle: Sie ermöglichen

6 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING TREND Rekrutierung reicht nicht aus Der Fachkräftemangel verschärft sich zunehmend. Für Unternehmen und Behörden ist es daher entscheidend, gutes Personal zu halten und stetig weiterzuqualifizieren. Dabei ist es wichtig, auch zukünftig benötigte Kompetenzen bereits im Blick zu haben. Die HR-Abteilungen der Unternehmen und Verwaltungen stöhnen unter einem akuten Fachkräftemangel, der sich zu einem Arbeits- kräftemangel ausweitet. Dieser hat sich laut ifo Institut zu einem flächendenkenden Phä- nomen entwickelt und beeinträchtig mittler- weile die Geschäftstätigkeit nahezu der Hälfte aller Unternehmen in Deutschland. Der Zenit ist fern Aufgrund des fortschreitenden Renteneintritts der Babyboomer dürfte auch die begin- nende Rezession nichts an dieser ange- spannten Lage ändern: Nach Schätzungen des Instituts der deutschen Wirtschaft wird 7 von 10 Unternehmen investieren in digitale Fort- und Weiterbildung 2022 2020 2018 57 70 71 Befragt wurden Organisationen ab 20 Mitarbeitenden (2022: n = 1.203; 2020: n = 1.155; 2018: n = 1.106) Angaben für „Trifft voll und ganz zu“ und „Trifft eher zu“. Quelle: „Digital Office Index 2022. Studie zur Digitalisierung von Geschäfts- und Verwaltungs- prozessen in deutschen Organisationen“ (Bitkom Research) 2022 die Verrentung der geburtenreichen Jahr- gänge ihren Höhepunkt erst in den 2030er Jahren erreichen. Angaben des Statistischen Bundesamtes zufolge werden bis dahin rund 30 Prozent der aktuell zur Verfügung stehen- den Erwerbspersonen das Renteneintrittsal- ter überschritten haben. In Anbetracht dieser Zahlen stellt Rekrutie- rung die aktuell größte Herausforderung für die Personalverantwortlichen dar. Dies be- richten auch 77 Prozent der für den Manage- mentkompass Survey „Skilling“ befragten Entscheiderinnen und Entscheider. Aufgabe Personalbeschaffung Die Anzahl der offenen Stellen in Unterneh- men und Behörden nimmt kontinuierlich zu, die Zahl der Erwerbsfähigen hingegen ab — von der Quote der verfügbaren Qualifi- zierten ganz zu schweigen. Wie schwer sich viele Arbeitgeber mit dem Anwerben neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter tun, zeigt bereits die Tatsache, dass immer mehr Betriebe geeignete Recruiter suchen oder hierfür externe Firmen beauf tragen. Mit Blick auf die Mitarbeiterbindung wird es daher immer wichtiger, die bestehende Belegschaft zu erhalten und für zukünftige Aufgaben zu befähigen. Schließlich müssen die meisten Vakanzen wieder durch das Anwerben neuer Talente besetzt werden. Skilling ist gefragt Wenn neues Personal nur schwer zu rekrutie- ren ist und Aufgaben durch die Digitalisie- rung und den strukturellen Wandel immer

8 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING MANAGEMENTKOMPASS SURVEY Skills und Personal fördern Für den Managementkompass Survey „Skilling“ von Sopra Steria hat F.A.Z. Business Media | research 395 Entscheiderinnen und Entscheider aus Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen befragt, mit welchen Maßnahmen sie ihren Personalbestand fit für die Zukunft machen. Überblick bei Kompetenzen ausbaufähig „Inwieweit identifizieren Sie, über welche Kompetenzen Ihre Mitarbeitenden verfügen?“; in Prozent der Befragten; n = 349 Recruitment als Herkulesaufgabe „Was sind derzeit die größten Herausforderungen für das Personalwesen in Ihrer Organisation?“; in Prozent der Befragten; n = 3951) weiß nicht/ keine Angabe gar nicht 7 nahezu vollständig 10 7 34 in weiten Teilen 42 in einigen Teilen Personalbeschaffung Vergütung und Benefits Kündigungen durch Mitarbeitende Homeoffice/ digitales Arbeiten Krankenstand 77 31 28 24 19 1) Darstellung ohne Antwortoptionen „keine der genannten Heraus- forderungen“ und „weiß nicht/keine Angabe“ Organisationen sollten die Kompetenzen ihres Personals identifizieren. Dadurch können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser nach ihren individuellen Stärken und Schwächen eingesetzt werden. Rund der Hälfte der Organisationen gelingt diese Bestimmung nicht oder nur in einigen Teilen, wodurch sie Potenzial verschenken. Für etwa drei Viertel der befragten Unternehmen und Behörden ist die Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das drängendste Personalthema. Andere Herausforderungen werden durch den Perso- nalnotstand schlichtweg in den Schatten gestellt. Skilling ist mehr als Fortbildungen „Welche Aspekte eines kompetenzorientierten Personalmanagements werden in Ihrer Organisation berücksichtigt?“; in Prozent der Befragten mit einem kompetenzorientierten Personalmanagement; n = 1921) kompetenzbezogene Weiterentwicklungsprogramme Kompetenzanforderungen im Recruiting-Prozess Entwicklung von Kompetenzprofilen für Jobrollen Integration von Kompetenzen bei der Nachfolgeplanung Entwicklung eines Kompetenz-Framework kompetenzbezogene Talent-Pools 68 51 44 43 22 19 1) Darstellung ohne Antwortoptionen „keine der genannten Aspekte“ und „weiß nicht/keine Angabe“ Kompetenzorientiertes Personalmanagement ist für die meisten Befragten kein Fremdwort, sein volles Potenzial wird aber noch nicht ausgeschöpft. Fortbildungen werden dabei als wichtigster Baustein betrachtet. Beim Recruitment lassen sich Kompetenzen unmittelbar berücksichtigen. Maßnahmen mit einem längeren Zeithorizont sind meist im Hintertreffen, denn die Arbeitgeber sind bereits mit den aktuellen Kompetenzlücken beschäftigt. Quelle: Managementkompass Survey „Skilling“ (Sopra Steria), 2022

10 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING um aktuelle oder zukünftige Jobprofile oder Rollen erfolgreich auszuüben. Heutzutage kann mangelndes Wissen hinsichtlich benö- tigter Hard und Soft Skills ebenso schädlich sein wie ein fehlendes Verständnis für die sogenannten Future Skills. Beides kann für Unternehmen erhebliche Qualitäts- und Pro- duktivitätsmängel sowie Arbeitsunzufrieden- heit und strategische Wettbewerbsnachteile bedeuten. Zukünftig müssen immer weniger Men- schen immer größere und komplexere Kompetenzanforde- rungen erfüllen. Mit den Konzepten Re- und Upskilling soll diesen Entwicklungen entgegengewirkt wer- den: Reskilling umfasst dabei strukturierte Umschulungsmaßnahmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen dadurch ein neues klar umrissenes Aufgabenfeld übernehmen können. Upskilling beschreibt die Weiterqua- lifizierung von Mitarbeitenden in ebenfalls fest abgegrenzten Aufgabenfeldern. Der Begriff des Preskilling ist dagegen relativ neu und wird an der Schnittstelle zwischen dem aktuellen Arbeitsplatz, dem Aufbau zukünfti- ger Fähigkeiten und den Anforderungen zu erwartender Berufsfeld optionen verortet. Innovationslernen ist gefragt Die Herausforderung des Preskilling steckt dabei im „Pre“, das heißt in den erwarteten, aber unsicheren Zukunftskompetenzen be- ziehungsweise Future Skills. Diese manifestie- ren sich zunächst nur in den Annahmen des Personalmanagements über zukünftig rele- vante, derzeit aber noch unspezifische Qualifizierungsmaßnahmen. Die damit ver- bundenen Aufgaben- oder Jobprofile sowie die dafür notwendigen Learning Journeys liegen ebenfalls in der Zukunft. Beides lässt sich also nur unter Annahmen und mit Risiko beschreiben. Aus lerntheoretischer Sicht ist dies ein wichtiger Aspekt, denn durch Preskilling wird der Schritt vom Instandhaltungslernen zum Innovationslernen vollzogen. Grundsätzlich bezeichnet der Begriff des Instandhaltungs- lernens den Umgang mit bekannten Jobpro- filen oder Rollen, die einen Status quo im Betrieb widerspiegeln. Innovationslernen wird dagegen notwendig, sobald sich bekannte Strukturen und Prozesse dyna- misch wandeln. Führt bekanntes und trai- niertes Verhalten nicht mehr zu den LERNEN NEU ORGANISIEREN Die Skill-Gap- oder Kompetenzlückenanalyse bietet sich an, um den Qualifizierungsbedarf der Mitarbeitenden für gezielte Weiterbildungsangebote zu evaluieren. Die Daten für diese Analysen können den Rollenbeschreibungen entnommen und durch Mitarbeitergespräche, Abfragen oder Bewertungen generiert werden. Die Graphen-Technologie läuft stärker auto- matisiert ab. Sie kann verwendet werden, um Menschen mit passendem Wissen zusammenzu- bringen und mit weiteren Unternehmensressourcen zu verknüpfen. Das erlaubt „Skilling on the fly“, also Weiterbildung, die sich eng am Arbeitsalltag orientiert. Seminare, Vorträge, Trainings, Workshops oder Self-Learning-Angebote behalten auch in der modernen betrieblichen Weiterbildung ihre Gültigkeit. Dennoch gilt es, neue Optionen zu schaffen, besonders im noch jungen Preskilling. Hier bieten sich interne Praktika oder Hospitanzen an, über die Mitarbeitende in neue Jobs rein- schnuppern können. Der „COPLAR-Leitfaden“ ist mit der Unterstützung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung entstanden. Er enthält eine Übersicht über neue Lernformen für die betriebliche Weiterbildung mit Augmented/Virtual/Mixed Reality. . . m o c e b o d a k c o t s – g r e b d e i r F ©

12 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING THINK TANK Kompetenzen mit Erfolg managen Mit dem Kompetenzmodell steht und fällt die gesamte Skill-Strategie eines Unternehmens. Nur wenn Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung messbar sind, kann auch informiert und effektiv gehandelt werden. Kompetenzmodelle in Unternehmen müssen universell einsetzbar sein, da die Anwen- dungsfälle divers sind: Das Kompetenz- modell erfasst die Qualität einer Kompetenz, um Personen bei einer Beförderung oder Neueinstellung objektiv vergleichen zu kön- nen, Skill Gaps zu erkennen und individuel- len Schulungsbedarf zu ermitteln. Dies erleichtert das Personalmanagement und hilft, zielgerichtet in die Zukunft zu blicken. (zum Beispiel Kundenbetreuung). Solche Skill Sets sind anderweitig nur schwer messbar, weshalb die Dauer der Ausübung als Orien- tierung dient. Eine Einstufung im B2C-Handel könnte so aussehen: » Neuling: zumindest sechs Monate prakti- sche Erfahrung in der Kundenberatung » fortgeschritten: zumindest ein Jahr prak- tische Erfahrung » Experte: zumindest vier Jahre praktische Erfahrung Die 50/30/20-Regel Ein Kompetenzmodell kombiniert oft mehrere Messverfahren aufgrund der Vielfalt mögli- cher Kompetenzen. Eine Kombination der folgenden zwei Modelle bildet meist bereits 80 Prozent der relevanten Skills ab: Das handlungsbasierte Modell umfasst in der Regel 50 Prozent der Fertigkeiten. Hier wird Kompetenz danach bewertet, welche Handlungen möglich sind. Es eignet sich besonders für klar definierte Hard Skills (zum Beispiel Programmierkenntnisse). Eine Einteilung könnte wie folgt lauten: » unterstützend — kann unter Beaufsichti- gung unterstützend mit der Kompetenz arbeiten » selbständig — kann selbständig mit der Kompetenz arbeiten » Experte — kann andere im Einsatz der Kompetenz führen » Trainer — kann die Fähigkeit weitergeben Das erfahrungsbasierte Modell erfasst meist weitere 30 Prozent der relevanten Kompetenzen. Dieses Modell basiert auf der gesammelten Berufserfahrung. Es eignet sich gut für Kompetenzen, die sich stark durch Praxisein satz entwickeln oder sich aus einem Mix kleinerer Kompetenzen zusammensetzen Um die verbleibenden 20 Prozent an Kompetenzen abzubilden, bedarf es oftmals anderer Modelle wie des Karrierestufenmo- dells, des wissensbezogenen Modells oder eines binären Modells. Frei nach dem Pareto- Prinzip sind 80 Prozent jedoch meist ausrei- chend für ein solides Kompetenzmodell. Kompetenz management funktioniert am besten mit Softwareunter stützung. Skills erheben und steuern Für die Erstellung eines Kompetenzmodells sollten die relevanten Skills aus jedem Unternehmensbereich in einem Testsatz gesammelt werden. Fünf bis acht Skills pro Bereich sind gewöhnlich ausreichend. Danach erfolgen die Auswahl der jeweiligen Messverfahren und die Erhebung. Die gesammelten Skill Sets sind eine wertvolle Datenquelle. Sie können zur Ent- scheidungsfindung auch mit anderen Daten kombiniert werden. Kompetenzmanagement funktioniert am besten mit Softwareunterstüt- zung. Dadurch wird sichergestellt, dass die Informationen aktuell sind und das Modell « weiterentwickelt werden kann. Markus Skergeth ist Geschäftsführer bei Skilltree.at. managementkompass@ faz-institut.de

14 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING Kompetenzlücken. Für weitreichendere Ana- lysen sollte ein Betrachtungszeitraum von mindestens drei bis fünf Jahren gewählt werden. Kommt es beispielsweise durch Austritte zu Vakanzen, werden die davon betroffenen Kompetenzen oder Kompetenz- gruppen ersichtlich. Auf der individuellen Ebene wird zudem geprüft, ob die aktuellen Stellenbesetzungen die jeweiligen Anforderungsprofile erfüllen. Dafür werden die erwarteten Kompetenzen einer Position mit den aktuellen Skills des Rolleninhabers verglichen. Diese sogenannte Ist-Qualifikation wird anhand von Bewertun- gen, Mitarbeitergesprächen, Nachweisen sowie Fremd- und Selbsteinschätzungen bestimmt. Ein Talent- oder Kompetenzma- nagement-System gestaltet diesen Prozess einfacher und schneller. Das SuccessFactors- Modul „Career Development Planning“ von SAP beispielsweise bietet diese Möglichkeit. 3. Zukünftige Kompetenzen identifizieren Insbesondere eine unternehmensweite Skill- Gap-Analyse sollte jedoch nicht nur aktuelle Kompetenzen analysieren. Relevante Future Skills müssen berücksichtigt und frühzeitig eingeplant werden. Der dritte Analyseschritt beantwortet deshalb die Frage, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden zusätzlich benötigen, um ihre Arbeit auch in Zukunft erfolgreich auszuüben. Anhand von Stellenbeschreibungen und in der Forschung identifizierten Trends wer- den die erwarteten Future Skills mit den unternehmerischen Zielen und Marktverän- kurz & knapp 65 Prozent der Befragten sagen, dass es ein Skill Gap in ihrem Unternehmen gibt. Quelle: Managementkompass Survey „Skilling“ (Sopra Steria), 2022 derungen abgeglichen. Dadurch können zukünftige Kompetenzen nach Wichtigkeit und erforderlichem Qualifikationsniveau pri- orisiert werden. Es gilt, eine Lernkultur zu etablieren, in der ein Skill Gap nicht negativ, sondern als Entwicklungsmöglichkeit für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrachtet wird. 4. Auswerten und empfehlen Im letzten Schritt werden die Resultate aus- gewertet und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Dabei profitiert eine ganzheitlich durchgeführte Skill-Gap-Analyse von einem gut aufbereiteten Datensatz, der zahlreiche individuelle Faktoren berücksichtigt. Dieser dient dann als Grundlage einer maßge- schneiderten Mitarbeiterentwicklung. Durch HR- und Management Tools lassen sich bei individuellen Kompetenzlücken zudem geeignete Weiterbildungsmaßnahmen pla- nen und dokumentieren. Erkenntnisse richtig nutzen Grundsätzlich gibt es keinen richtigen oder falschen Weg für eine Skill-Gap-Analyse. Der Ansatz sollte jedoch auf den Bedarf der Teams und Unternehmensziele zugeschnitten sein. Für den Anwendungserfolg ist letztlich der Umgang mit den Erkenntnissen entschei- dend. Unternehmen sollten hier unbedingt Mut zur Lücke beweisen: Es gilt, eine Lern- kultur zu etablieren, in der ein Skill Gap nicht negativ, sondern als Entwicklungsmög- lichkeit für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrachtet wird. Darüber hinaus können Skaleneffekte genutzt werden: Durch unternehmensweite Strategien zu Re- und Upskilling sowie Inhouse-Trainings lassen sich Skill Gaps strukturiert schließen. Ein Learning-Manage- ment-System erleichtert die Organisation dieser Maßnahmen und erweitert bei Bedarf das Lernangebot durch eine Verknüpfung zu externen Lernplattformen. Ihr volles Potenzial entfaltet die Skill-Gap- Analyse jedoch erst durch Wiederholungen: Nach Abschluss der ersten Analyse sollte direkt die nächste Untersuchung geplant werden. Dadurch bleiben die Daten aktuell und die ergriffenen Maßnahmen können « bewertet werden. Ngoc Linh Ha ist Associate Consul- tant HCM Solutions bei Sopra Steria. ngoc-linh.ha@ soprasteria.com Katja Thielemann ist Senior Consultant HCM Solutions bei Sopra Steria. katja.thielemann@ soprasteria.com

16 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING PRAXIS „Ohne Skilling geht es nicht“ Skilling ist für Verwaltungen ein elementares Mittel, um den künftigen Personalbedarf zu decken. Im Gespräch mit Dr. Konstanze Schlegelberger von der Deutschen Rentenversicherung Bund wird deutlich, dass aber auch innerhalb des Unternehmens die Bedeutung und Notwendigkeit von Skilling verinnerlicht werden muss. Frau Dr. Schlegelberger, was sehen Sie als die größten Herausforderungen in der Personal- und Führungskräfteentwicklung für die DRV Bund? Aktuell beschäftigen uns vor allem zwei Kernthemen, der demographische Wandel und der Fachkräftemangel. Der demogra- phische Wandel bedroht uns als Verwaltung von zwei Seiten. Einerseits hat unsere Beleg- schaft ein Durchschnittsalter von knapp unter 50 Jahren. Daher wird uns in den nächsten Jahren ein großer Teil unserer Belegschaft verlassen. Andererseits steigt unser Geschäftsumfang infolge der altern- den Bevölkerung weiter. Daher wächst die Kluft zwischen Arbeitsvermögen und Arbeits- umfang. Wir reagieren darauf unter anderem mit dem Anwerben und Ausbilden von Nachwuchskräften. Außerdem stärken wir die Mitarbeiterbindung durch eine möglichst hohe Arbeitgeberattraktivität und bieten den Mitarbeitenden Entwicklungsperspektiven. Führung und Führungs- aufgaben werden sich wandeln müssen. Wie gehen Sie mit sich verändernden Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeitenden um? Wir bauen gerade Prozesse auf, die diese neuen Anforderungen erfassen sollen. Dafür ermitteln wir, welche neuen Fähigkeitsprofile Dr. Konstanze Schlegelberger ist Leiterin der Personal- und Führungskräfte- entwicklung bei der Deutschen Renten- versicherung Bund. d n u B V R D © zukünftig gebraucht werden. Diese künftigen Anforderungen im Skill Set beeinflussen schon jetzt ganz elementar die Grundfesten unserer Unternehmensstruktur. Welche Veränderungen erwarten Sie hierbei? Wir gehen davon aus, dass sich die Rol- lenbilder innerhalb des Unternehmens wan- deln werden und damit das Machtgefüge, Geschäftsprozesse und Entscheidungsstruk- turen beeinflussen. Führung und Führungs- aufgaben werden sich daher ändern müs- sen, auch unter dem Stichwort der Arbeitge- berattraktivität. Wir als DRV haben es mit unserem traditionsreichen Weg schwerer als kleinere Unternehmen, die solche Prozesse einfacher initiieren können. Im Bereich der Führung ist bei uns aktuell ein großer Wand- lungsprozess im Gange, was uns an ver-

18 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING THINK TANK Datenarbeit lernen Daten sind der Treibstoff der Digitalisierung, sie sind allgegenwärtig und wachsen exponentiell. Ohne passendes Know-how der Mitarbeitenden kann aber weder eine effiziente Nutzung von Daten noch eine daten- getriebene Innovation Realität werden. Daten an sich sind keine rein techni- sche Domäne mehr. Die Herausfor- derung für eine wertschöpfende Datennutzung liegt in der Fachlich- keit. Im Business muss ein Verständ- nis für Daten verankert werden. Die Qualifikation der Mitarbeiten- den ist die entscheidende Voraus- setzung für eine datengetriebene Kultur; das Skilling des Innovations- teams ist dabei besonders wichtig. Entsprechend ist es unabdingbar, eine Lernkultur in der Organisation zu verankern und ein Selbstver- ständnis zu etablieren, dass Lernen die Grundlage für Verbesserung und Entwicklung ist. Nur neue Rollen für Data Analyst oder Data Scientist in der Organisa- tion zu schaffen, reicht allein nicht aus. Um den höchstmöglichen Mehr- wert aus Daten zu erzielen, stellt sich die Frage, welche Qualifikatio- nen an welchen Stellen im Unter- nehmen oder der Verwaltung not- wendig sind. Der nächste wichtige Schritt ist, die Befähigung der gesamten Orga- nisation sicherzustellen. Auch wenn die Umsetzung einer datengetriebe- nen Innovation oder Digitalisierung aufgrund der technischen Rahmen- bedingungen greifbar scheint, han- delt es sich im Ergebnis um einen gravierenden Kulturwandel, der das gesamte Unternehmen betrifft und der ohne zielgerichtete Personalent- wicklung nicht erfolgreich sein wird. Deshalb gilt es, in der gesamten Organisation eine datenbasierte Lernkultur zu etablieren. Beschäftigten bietet große Chancen. So kann die datenbasierte Weiterent- wicklung der kompletten Organisa- tion erreicht werden, die Vorausset- zung für den erfolgreichen Einsatz von Analytics, KI und anderen digita- len Datenaufbereitungen ist. Der „Führerschein für Daten“ schafft eine belastbare Grundlage für die Umsetzung einer Datenstra- tegie. Er gliedert sich in der Regel in zwei Teile: Mit dem theoretischen Teil wird mit der Entwicklung eines kla- ren Zielbilds, dem Aufbau einer datengetriebenen Organisation und dem Einführen einer datengetriebe- nen Lernkultur die Grundlage für datengetriebene Innovation geschaf- fen. Aufbauend darauf kann so im praktischen Teil das Potenzial von Daten nachhaltig im Unternehmen oder in der Verwaltung genutzt und datengetriebene Innovation erfolg- reich umgesetzt werden. Im Ergebnis geht es darum, einen fachlichen Zugang zu Daten zu ermöglichen, da Nutzen und Mehrwert durch fachlich getriebene Anwendungsfälle « geschaffen werden. Lars Schlömer ist Head of Data & Analytics bei Sopra Steria SE. lars.schloemer@ soprasteria.com . . m o c e b o d a k c o t s – y r u e t S p i l i h P © Lernen und Arbeiten gleichzeitig. Datenbasierte Lernkultur Das Lernen sollte dabei, unabhän- gig vom Befähigungsmodell, nicht mehr entkoppelt von der Arbeit betrachtet werden, sondern zu einem zentralen Bestandteil der Arbeit werden. Die Erfahrungen am Arbeitsplatz werden damit ein wich- tiger Teil des Lernens. Sie bekommen aber zusätzlich eine datenorientierte Ausrichtung. Außerdem ist eine akzeptierte Fehlerkultur von zentraler Bedeu- tung. Hierbei geht es allerdings nicht darum, Fehler zu akzeptieren und fortzuschreiben, sondern datenge- triebene Ideen und Anwendungsfälle zu erproben und im Fehlerfall auch zu verwerfen oder zu korrigieren. Im Zentrum einer datenbezogenen Unternehmensstrategie gilt es, Orga- nisation und Mitarbeitende entspre- chend zu befähigen. Hier haben zahlreiche Unternehmen und Verwal- tungen noch einen großen Hand- lungsbedarf. Eine Zertifizierung der

20 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING und Kandidaten kommt schnell die Frage auf: Wer ist am besten für das spezifische Projekt geeignet? Kompetenzen als Daten erfassen Um diese Frage zu beantworten, braucht es zunächst Daten über die spezifischen Kom- petenzen der möglichen Kandidatinnen und Kandidaten. Diese müssen eventuell noch erhoben werden. Das kann beispielsweise mit Hilfe von standardisierten Online-Abfra- gen und digital erstellten Skill-Profilen geschehen. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Abfragen regelmäßig wiederholt und die Profile fortlaufend gepflegt werden müssen. Über Skalen von eins bis zehn ließe sich hier außerdem ermitteln, wie ausge- prägt bestimmte Fähigkeiten sind: Wie steht es beispielsweise um bestimmte Program- mierkenntnisse? Oftmals bringt der Abgleich von Anforde- rungen eines Projekts und von solch stan- dardisiert erhobenen Daten in den ersten Anläufen keine zufriedenstellenden Ergeb- nisse. Erfasst werden schließlich nur Kompe- tenzen, die auch explizit abgefragt wurden. Hierdurch ist es möglich, dass bestimmte Fähigkeiten keine Berücksichtigung finden, obwohl sie eventuell in den Lebensläufen sowie aktuellen oder vergangenen Projekt- beschreibungen zu finden wären. Schließlich handelt es sich bei solchen Informationen um komplexe, uneinheitliche Daten, die in den meisten Fällen unstrukturiert vorliegen. Dies erschwert deren Analyse. KI bringt unstrukturierte Daten in Form Hier ist KI gefragt. Zum einen ist sie im- stande, aus unstrukturierten Daten wie Lebensläufen, Projektbeschreibungen oder anderen Unterlagen die jeweils benötigten Informationen herauszufiltern. Zum anderen gelingt es ihr, Verbindungen zwischen den ermittelten Fähigkeiten der Beschäftigten und den Anforderungen der Projekte herzu- stellen. Dafür lässt sich ein Knowledge- Graph anlegen, der sich mit Hilfe von Supervised-Learning-Ansätzen und den Daten vergangener Projekte erweitern lässt. Der Einsatz von KI vereinfacht somit Pro- zesse, die manuell ausgeführt mit einem erheblichen Aufwand einhergehen würden. Bei einem solchen KI-basierten und wei- testgehend automatisierten Skill-Manage- ment haben es die Unternehmen folglich mit zwei zentralen Herausforderungen zu tun. Sie müssen nicht nur für die Standardisie- rung und Bewertung der Skills Sorge tragen, Ein System kann immer nur so gut sein wie die Daten, die digital in der Organisation zur Verfügung stehen. sondern auch die Verfügbarkeit der benötig- ten Daten sicherstellen. Denn es gilt: Das System kann immer nur so gut sein wie die Daten, die digital in der Organisation zur Verfügung stehen. Tiefe Verankerung in der IT-Architektur Für den erfolgreichen Einsatz von KI ist eine konsequente Datenpflege unerlässlich. Man denke an den Fall, in dem Vorgesetzte eine Person und ihre Skills persönlich kennen. In diesem Setting wissen die Entscheidenden genau, ob das Teammitglied für ein bestimmtes Projekt geeignet ist oder nicht. Gerade persönliche Informationen zu Skills und Fähigkeiten lassen sich aber nur schwer erfassen und in geeigneter Form festhalten. Dennoch muss sichergestellt sein, dass auch dieses Wissen seinen Weg in die Datensätze des Unternehmens findet. Andernfalls hat die KI keine Möglichkeit, diese Fähigkeiten bei der Entscheidungsfindung zu berücksich- tigen. Um diesen Herausforderungen bestmög- lich zu begegnen, sollte das Tool daher tief in die Systemarchitektur des Unternehmens integriert sein. Nur so kann es die ansonsten isolierten Daten sämtlicher Anwendungen aus allen Abteilungen aggregieren. Eine weitgehende Digitalisierung aller Unterneh- mensprozesse ist somit gefragt. Das Ergebnis kann ein KI-basiertes Skill-Management sein, das trotz aller Einschränkungen in den Mit- telpunkt stellt, worum es im Personalwesen letztlich geht oder zumindest gehen sollte: die einzigartigen Fähigkeiten eines jeden « Menschen. Dr. Wael Alkhatib ist Associate Manager für Künstliche Intelli- genz mit besonderem Schwerpunkt auf Textverarbeitung und Empfehlungssysteme. managementkompass@ faz-institut.de Paul Engels ist Senior Berater für Künstliche Intelligenz mit Fokus Textverarbei- tung und Suche. managementkompass@ faz-institut.de

22 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING BLICKWECHSEL Augmented Reality unterstützt Lernende und Lehrende bei der Ausbildung. Das Lernen verändert sich Die Methoden und Wege des Lernens wandeln sich rasant. Bildungsan- bieter und Unternehmen setzen zunehmend auf Kompetenzorientierung und personalisierte Lernangebote, wobei die Digitalisierung zahlreiche neue Lernräume dafür öffnet. Doch immer heterogenere Lerngruppen sind eine zusätzliche Herausforderung. Bei Weiterbildungen wird Fachwissen auch künftig eine Rolle spielen, dennoch geht der Trend eindeutig in Richtung Kompetenzori- entierung. Das bedeutet: Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten zu vereinen und Lernende zu befähigen, komplexe, arbeitsprozessorien- tierte Aufgaben zu lösen. Das gilt erst recht, wenn das Home Office und die hybride Arbeit zur Normalität werden. Durch sie erhöhen sich die Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Arbeitge- ber erwarten künftig nicht nur digitale Skills und Fachkenntnisse, sondern vor allem Selbständigkeit und die Bewältigung von Komplexität. Kompetenzorientierung wird daher zum Dreh- und Angelpunkt für Arbeit- geber und wird sich in den Qualifizierungs- wegen niederschlagen. . . m o c e b o d a k c o t s – ff o k n e d o r o G ©

24 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING PRAXIS Die Jugend begeistern 3-D-Simulator für Towerlotsen H b m G g n u r e h c i s g u l F e h c s t u e D S F D © Startfreigabe für die Karriere bei der DFS: Im Gespräch erklärt Otto Fischer, wie es der Deutschen Flugsicherung gelingt, die Fluglotsenausbildung durch digitale Elemente kontinuierlich zu verbessern und gleichzeitig den Bedürfissen der Auszubildenden gerecht zu werden. Sie haben sehr hohe Anforderungen an die Kompetenzen Ihrer Bewerberinnen und Bewerber. Wie stellen Sie sicher, dass die ausgewählten Personen diese auch erfüllen? Bei unseren angehenden Fluglotsinnen und Fluglotsen suchen wir einen Mix aus Fähigkeiten und Talenten, die nur wenige Personen in sich tragen. Ob diese besonde- ren Begabungen vorhanden sind, prüfen wir in unserem mehrstufigen Auswahlverfahren in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR). An erster Stelle steht eine Online-Auswahlstufe, in der wir in einer Art Geschicklichkeitsspiel die Konzentrationsfähigkeit prüfen. Anschlie- ßend folgt das Auswahlverfahren beim DLR in Hamburg, bei dem wir beispielsweise Sprachkompetenzen, räumliches Vorstel- lungsvermögen, Konzentrationsfähigkeit und Zahlenaffinität bewerten. Bei einer zweiten Runde üben wir bereits mit vereinfachten Simulationen erste Aufgabenstellungen aus dem späteren Joballtag. Als letzte Hürde wartet die medizinische Untersuchung. Wie läuft die Ausbildung bei der Deutschen Flugsicherung ab? Die Ausbildung zum Lotsen ist sehr praxis- nah gestaltet. Der Anteil von Lernphasen im Simulator ist von Beginn an sehr hoch. Mit den Simulatoren versuchen wir, den Arbeits- platz eines Lotsen möglichst realitätsnah abzubilden, um einen nahtlosen Übergang zum Training an den Niederlassungen zu ermöglichen. Wir müssen sicherstellen, dass unsere Lotsen für einen komplexen und anspruchsvollen Arbeitsalltag gewappnet sind. Neben der fachlichen Ausbildung ste- hen daher auch überfachliche Kompetenzen wie Motivation, Auftreten und Teamfähigkeit auf dem Plan. Bei der Ausbildung zum Fluglotsen haben Sie es mit einer jungen Ziel- gruppe zu tun. Gibt es Besonderheiten, die Sie hier beachten müssen? Die erste Besonderheit gibt es bereits bei der Ansprache der Kandidaten. Der Einsatz von Social Media und die Wahl der passen- den Inhalte für die geeigneten Kanäle haben für uns heute schon eine deutlich größere Bedeutung als für andere Unterneh- men. Die passenden Kanäle und gewünsch- ten Inhalte ändern sich sehr schnell, da müssen wir stets versuchen, mit allen Ent- wicklungen Schritt zu halten. Wir freuen uns zum Beispiel über eine stark wachsende Fangemeinde auf unseren Präsenzen bei Tiktok und Instagram. Zudem bieten wir „DFS-Online-Schnuppertage“, an denen jährlich knapp 5.000 interessierte Personen teilnehmen. Neben den klassischen Kommu- nikationskanälen setzen wir seit Jahren auch auf Whatsapp. Das Thema Gamification ist ein sehr gutes Beispiel dafür, wie die junge Generation heute lernt.

26 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING DENKANSTOSS Lernen muss nachhaltig für die Organisation sein Skilling ist für Unternehmen keine Neuheit mehr. Aber viele unter schätzen die Möglichkeiten und die Aus wirkungen innerhalb des Unternehmens. Für den maximalen Erfolg müssen die Ziele mit der Organisationsentwick- lung abgestimmt sein. Für den Erfolg eines Unternehmens braucht es eine Arbeitsumgebung, die die Innovation des einzelnen Arbeitnehmers fördert. Dafür müssen die Ziele der Personalentwicklung mit den Zielen der Organisation übereinstim- men. Es ist beispielsweise unsinnig, in die Entwicklung von Fähigkeiten der Beschäftig- ten Zeit und Geld zu investieren, wenn das Unternehmen langfristig in eine Richtung gehen will, in der diese Fähigkeiten nicht benötigt werden. Auswirkungen bedenken Die wechselseitige Beziehung zwischen Per- sonal- und Organisationsentwicklung wird deutlich, wenn es um den Megatrend New Work geht. Im Zuge digitaler Transformation und der Einführung neuer Arbeitsformen ist Skilling von Mitarbeitenden eine häufige Antwort. Skilling wirkt dabei direkt auf die Haltung und innere Motivation der Beschäf- tigten ein. Dies kann zu Konfliktpotenzialen führen, wenn die Organisation nicht in den gleichen Feldern wächst. In einem solchen Fall passt der Mitarbeitende mit seinen Skills nicht (mehr) in das System. Das beste Entfal- tungspotenzial liefert Skilling daher, wenn beim Skill Management das Zusammenspiel zwischen Mitarbeitenden und Organisation mitgedacht wird. Zusammenhänge verstehen Das Vier-Quadranten-Modell beschreibt die innere und äußere Wirkungskraft von Men- schen und Organisationen. Zur Verdeutli- chung wird das Modell anhand eines Bei- spiels erklärt. Die Implementierung von Microsoft Office 365 kann aus Prozesssicht Vier-Quadranten-Modell INNEN Gedanken Emotionen Werte AUSSEN Verhalten Fähigkeiten Körper L L E U D V D N I I I I H C S M E T S Y S Kultur Zugehörigkeit Umfeld Systeme Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ken Wilber (Quadrant rechts unten) durch die flächen- deckende Installation als abgeschlossen gelten. Einzelne Schulungen (oben rechts) sollen die Mitarbeitenden mit den Anwen- dungen und Neuerungen vertraut machen. Doch die Einführung betrifft auch die Unter- nehmenskultur (unten links), indem die Zu- sammenarbeit zwischen einzelnen Beschäf- tigten neu definiert wird. Gleichzeitig wird das individuelle Wertekonstrukt (oben links) der Mitarbeitenden berührt, da eine Trans- formation der Arbeitsroutinen das persönli- che Rollenbild und die Veränderungsbereit- schaft beein flusst. Das Quadranten-Modell kann somit zur Analyse von Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Bereichen verwendet werden. In dieser Funktion kann es für Vor- haben der Personalentwicklung ebenso eingesetzt werden wie zur Diagnose im Problemfall. Die Berücksichtigung der Wech- selwirkungen hilft, Personalentwicklungsmaß- nahmen nachhaltig zu entwickeln und die angestrebten Effekte positiv zu ver stärken. « Nora Tefrati ist Consultant Public Sector bei Sopra Steria. nora.tefrati@ soprasteria.com Sabrina Hall ist Senior Consultant Public Sector bei Sopra Steria. sabrina.hall@ soprasteria.com

28 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING Chefetage. Lernen und Weiterbilden werden dadurch präsente Themen im Team und sollten regelmäßig Aufmerksamkeit bekom- men. Als Führungskraft ist es essenziell, Zeit für Lernen und Weiterbilden als Bestandteil der Arbeit im Team einzuplanen und so zu priorisieren, dass ein Mangel an Zeit kein Hinderungsgrund wird. Im Dialog auf Augenhöhe werden mögliche Schritte der Weiterentwicklung und dazu passende Wei- terbildungen und Lernerfahrungen exploriert. Führungskräfte müssen als Entwicklungs- begleiter an dieser Stelle zwischen grundle- gendem Respekt und Zugewandtheit, leis- tungsbezogenem Feedback und potenzial- bezogenen Rückmeldungen unterscheiden. Operativer Ergebnis- druck und zukunftsge- richtetes Weiter bilden müssen in einer guten Balance sein. Bestenfalls sieht die Führungskraft im jeweili- gen Mitarbeitenden das individuelle Poten- zial und lässt sie oder ihn an diesem inneren Bild der möglichen Entwicklungen teilhaben. Es gibt kaum etwas Attraktiveres als eine individuelle Entwicklungsbegleitung durch eine zugewandte Person, die schon mehr in mir sieht als ich selbst. Kurz gesagt, die Führungskraft schafft Rahmenbedingungen, in denen sich Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter entfalten können, und unterstützt sie darin, sich weiterentwi- ckeln zu wollen. Systemisch innen Zum Lernen braucht es eine Kultur, in der Kolleginnen und Kollegen als Subjekte betrachtet werden und nicht als auszunut- zende Ressource, die nur das zu tun hat, was Führung von ihr möchte. Es braucht eine Kultur, in der Führungskräfte Zeit für Führung und für Entwicklungsbegleitung haben und sich fragen, was sie ihren Mitar- beitenden bieten können, damit diese sich ganz freiwillig weiterentwickeln wollen. Ler- nen, Weiterbilden und persönliche Entfaltung sollten ein explizit formulierter und gelebter Wert im Unternehmen sein. Die einzelne Führungskraft kann diesen Wert unterstützen, indem sie aktuellen operativen Ergebnis- druck und zukunftsgerichtetes Weiterbilden in einer guten Balance hält, Zeit für Lernen in der Kapazitätsplanung reserviert und Weiterbilden als Arbeit betrachtet. Sie gibt dem Wert auch dadurch (Be-)Achtung, dass sie achtsam mit Lernräumen und Bildungs- formaten umgeht und Mitarbeitende dabei nicht ständig aufgrund von Anforderungen des operativen Geschäfts unterbricht. Systemisch außen Prozesse und Rituale manifestieren Ereignisse und Gesprächsräume mit einem bestimmten Fokus im Unternehmens- und im Teamalltag. So entlasten sie die einzelne Führungskraft in deren Selbststeuerung, da diese nicht mehr an alles selbst denken muss. Wie kön- nen also Prozesse und Rituale die Entwick- lungsbegleitung durch die Führung zusätz- lich fördern? Das Unternehmen sollte allen den Zu- gang zur Weiterbildung ermöglichen. Das heißt, dass es Infrastruktur, Budget und Zeit zur Verfügung stellt. Führungskräfte brau- chen, abhängig von der Anzahl der zu füh- renden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, hinreichend Zeit für Führung. Der Zeitanteil, den sie ins operative Geschäft investieren, sollte daher mit der Anzahl der unmittelbar Geführten tendenziell abnehmen. Das Unter- nehmen könnte dafür Orientierungsgrößen entwickeln und die individuellen Ziele für Führungskräfte daran ausrichten. Ein Ritual, in dem das Top-Management allen Mitarbeitenden die strategische Aus- richtung des Unternehmens mitteilt und dabei gleich auch erste Ableitungen zu den künftig gebrauchten Skills trifft, setzt das Thema auf die Agenda aller und zeigt des- sen Bedeutung. Rituale, in deren Rahmen regelmäßig über Lernen und Weiterbilden gesprochen wird, geben dem Thema auch im Teamalltag Raum. Zudem ist es hilfreich, im jährlichen Mitarbeitergespräch das Bewertungsgespräch zur Leistungsbeur- teilung vom Entwicklungsdialog zeitlich zu trennen in zwei separate Teile. So haben die Beteiligten in letzterem den Kopf frei von gegenseitigen Bewertungen. Gelebte und nicht nur geschriebene Ritu- ale der aktiven Entwicklungsbegleitung mit Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden — idealerweise vor, während und nach Qualifizierungen — vertiefen die Lernerfahrung, stärken die Führungsbezie- hung und zeigen den Wert des Lernens und « Weiterbildens im Unternehmen. Sebastian Mauder ist Experte für Führung, Führungsbegleitung und Kulturberatung. managementkompass@ faz-institut.de

30 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING PRAXIS Qualifizierung ist der Schlüssel Lernen ist von strategischer Bedeutung, um Wandel erfolgreich gestalten zu können. Bosch hat dies bereits frühzeitig verstanden und umgesetzt. Beim Über- gang vom Verbrennergeschäft zur Elektro- mobilität setzt der Automobilzulieferer daher gezielt auf Transferqualifizierung. Der disruptive Wandel in der Antriebstech- nologie geht auch an Bosch nicht spurlos vorbei. Vielmehr veranlasst er den Automo- bilzulieferer, sich andere Geschäftsfelder zu suchen und neue Märkte aufzutun. Dies hat auch Konsequenzen für das Personal, denn der Beschäftigungsbedarf im Antriebsbereich sinkt, während der Bedarf an Softwareent- wicklerinnen und -entwicklern steigt. Hier- durch werden andere Kompetenzen erfor- derlich. Ganz im Sinne des Bosch-Gründers Robert Bosch zielt das Unternehmen hier auf sozialverträgliche Lösungen ab und versucht, die Beschäftigten in den Wandel einzube- ziehen. Veränderung beginnt im Kopf Dem Technologiepionier war bereits früh klar, dass die digitale und strukturelle Trans- formation der Automobilbranche auch die Chance bietet, Beschäftigung neu zu den- ken. Das Unternehmen konzentrierte sich daher gezielt darauf, die intrinsische Motiva- tion der Mitarbeitenden zu stärken und sie durch vielfältige freiwillige Weiterbildungsan- gebote aktiv zu fördern. Hierfür wurde mit der Initiative „Bosch Learning Company“ (BLC) bereits 2016 ein umfassendes weltwei- tes Qualifizierungsprogramm für eigenver- antwortliches und selbstbestimmtes Lernen im beruflichen Alltag etabliert. Die Ausgangslage Die für Bosch notwendige Neuausrichtung der Antriebstechnologiesparte geht mit dras- tisch veränderten Aufgabenbereichen sowie neuen Tätigkeitsfeldern einher, wodurch sich auch die Kompetenzprofile nachhaltig verän- dern. Die neuausgerichtete Fertigung benötigt zudem weniger Personal. Aufgrund unter- schiedlicher Kompetenzanforderungen kön- nen diese Beschäftigten aber auch nicht an anderen Stellen bei Bosch eingesetzt werden. Querbewegungen ermöglichen Um dafür eine Lösung zu finden sowie den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und dessen gesellschaftliche Verantwortung zu verknüpfen, setzt Bosch auf Transferqua- lifizierung. Damit rückt der Konzern Upskil- ling und Vermittlung in den Mittelpunkt: Bereits 2018 wurde die Initiative „Mission to Move“ ins Leben gerufen. Etwa zur selben Zeit richtete die Organisation eine unterneh- mensweite Vermittlungsplattform ein. Qualifizierung Die Qualifizierungsinitiative „Mission to Move“ des Geschäftsbereichs Powertain Solutions dient zunächst dazu, interessierte Personen mit Hilfe von zehn verschiedenen Lernprogrammen umfassend auf den Trans- fer in die Wachstumsfelder des Unterneh- mens vorzubereiten. Hierzu zählen die kurz & knapp 65 Prozent der Befragten sagen, dass Arbeitgeber Produktivität verschenken, weil sie die Mitarbeitenden nicht nach ihren individuellen Fähigkeiten einsetzen. Quelle: Managementkompass Survey „Skilling“ (Sopra Steria), 2022

32 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING Buch & Web FACHLITERATUR Verena Fink: Künstliche Intelligenz in der Personalarbeit. Potenziale nutzen und verantwor- tungsbewusst handeln. Schäffer-Poeschel 2021 Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Personalarbeit wird diese von Grund auf verändern. Davon ist die Autorin überzeugt und sieht großes Potenzial. Sie ist Expertin für Zukunftsökonomie und Neuroscience-Marketing und agiert als Unter- nehmerin sowie mit Start-up-Projekten rund um das Thema Künstliche Intelligenz. Das Buch ist auf reale Alltagserfahrungen aus der Praxis fokussiert. Auf gut 250 Seiten legt die Autorin überzeugend die Vorteile des Einsatzes von KI in der Personalabtei- lung dar und schildert in angenehmer Detailtiefe die technologischen Grundlagen von KI sowie die Arbeitswelt von morgen. Das Buch besticht durch die praxisnahen Beispiele und die konkreten Anleitungen zur Planung eigener KI-Projekte. Michael Hessler: Human Resource Management 4.0. Kluge Personalentscheidungen für die neue Arbeitswelt. UVK 2022 In der neuen Arbeitswelt muss auch das Human Resource Management innerhalb von Unternehmen oder Verwaltungen neue Methoden lernen und einsetzen. Der Autor führt die Leser dabei basierend auf empirischen Studien tief in das Thema Human Resource Management 4.0 ein. Der Hauptteil des Buchs befasst sich mit der Mikroebene der beruflichen Organisation von Arbeit und Human Resource Manage- ment. Das Buch überzeugt durch eine wissenschaftliche Schreibweise und Tiefe in der Darstellungsweise. Von besonderem Interesse sind hier die Abschnitte über Künstliche Intelligenz und die Deckung des Personalbedarfs durch die Generationen Y und Z. Teile des Buches, wie eine Fallstudie oder Arbeitshilfen, werden zudem online zur Verfügung gestellt.

34 MANAGEMENTKOMPASS SKILLING Glossar » Augmented Reality (AR) Augmented Reality erweitert die Sicht auf Objekte um virtuelle Elemente, die über einen Monitor eingeblendet wer- den. Augmented-Reality-Brillen sind mit Kamera, Bildschirm und oft Kopf- hörer ausgestattet und ermöglichen zum Beispiel die Fernunterstützung durch Dritte etwa bei Reparaturen. »Data Science Interdisziplinäres Wissenschaftsfeld für Methoden zur Extraktion von Mustern und Folgerungen aus strukturierten und unstrukturierten Daten. »Future Skills Alternativ: Zukunftskompetenzen. Bran- chenübergreifende Fähigkeiten, die für eine Partizipation am Berufsleben und in der Gesellschaft in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen. Ein aktuelles Beispiel ist Datenkompetenz. »Gamification Auch Gamifizierung. Integration von Elementen aus dem Spieledesign in untypische Kontexte mit dem Ziel, die Motivation zu steigern und teilweise das Verhalten zu ändern. Dazu gehö- ren etwa Quiz-Spiele bei der Kunden- ansprache oder High Scores für sich wiederholende Tätigkeiten. »Kompetenzmodell Grundlegendes Instrument des Kom- petenzmanagements, das das Mess- verfahren und die verschiedenen Skill Levels für Kompetenzen festlegt. Skill- Management-Systeme erleichtern dies und leiten Personalmaßnahmen wie Upskilling oder Beförderungen ab. »Künstliche Intelligenz (KI) Teilgebiet der Informatik, das sich mit der Automatisierung intelligenten Ver- haltens befasst. Meist bezeichnet KI den Versuch, einen Computer so zu bauen oder zu programmieren, dass er eigenständig Probleme bearbeiten kann. »Learning Journey Alternativ: Lernpfad. Qualifizierungs- maßnahme, die mit einem klar festge- legten Lernziel startet und bei der die Lernfortschritte über einen längeren Zeitraum gemessen werden. Der Fokus liegt auf der Anwendung des Erlernten und auf kollaborativem Austausch. »Lebenslanges Lernen Alternativ: lebensbegleitendes Lernen. Vorstellung, die auf das Lernen von neuen Fähigkeiten und Wissen wäh- rend des gesamten Lebens und über verschiedene Bereiche hinweg abzielt. Das Bildungskonzept wird auch auf berufliche Weiterentwicklung bezogen. »New Work Ein vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägter Begriff, der die Gesamtheit der modernen und flexib- len Formen der Büroarbeit bezie- hungsweise der Arbeitsorganisation infolge von Globalisierung und Digita- lisierung bezeichnet. »People Analytics Analyseverfahren, bei dem Personal- daten mit anderen Betriebsinformatio- nen kombiniert werden, um datenge- stützte Entscheidungen für das Perso- nalmanagement zu treffen. Meist wird spezifische HR-Software für die kom- plexen Auswertungen verwendet. »Remote Work Der Begriff bezieht sich auf das Arbei- ten aus der Ferne, im Gegensatz zum Home Office ist dabei aber nicht nur die Arbeit am heimischen Schreibtisch gemeint, sondern jegliche Formen des Arbeitens außerhalb des Büros. »Selbststeuerndes Team Agile Organisationsform, bei der Arbeitsgruppen selbstbestimmt ihre Aufgaben organisieren, wobei die übergeordnete Führungskraft selten und vor allem zur Moderation auftritt. »Skill Sammelbegriff für die Fähigkeiten, Kenntnisse und Eigenschaften einer Person, die sie zu bestimmten Hand- lungen befähigen — meist im berufli- chen Kontext. Klassischerweise wird zwischen Hard Skills (messbaren Fachkompetenzen) und Soft Skills (sozialen/charakterlichen Kompeten- zen) unterschieden. »Skill Gap Alternativ: Kompetenzlücke. Diskrepanz zwischen den benötigten Kompeten- zen für eine Position und den Skills der Person, die die Position innehat. Eine Skill-Gap-Analyse identifiziert das Ausmaß des Defizits und ist die Basis für Gegenmaßnahmen wie Upskilling. »Skilling Befähigung von Personen zur Aus- übung neuer Handlungen. Unterarten sind beispielsweise Preskilling, das für weiteres Lernen vorqualifiziert, Reskil- ling, das für fachfremde Tätigkeiten qualifiziert, und Upskilling, das für neue Aufgaben innerhalb desselben Fachbereiches weiterqualifiziert. »Talent-Pool Alternativ: Kandidaten-Pool. Daten- bank, in der Informationen zur Beleg- schaft, zu Kandidatinnen und Kandi- daten sowie zu anderen Kontakten gesammelt werden, um eine bessere Übersicht und Auswahl bei der Stellen- besetzung zu haben. »Transferqualifizierung Alternativ: Reskilling. Bildungsmaß- nahme zur Vermittlung neuer Kompe- tenzen für eine komplett bis überwie- gend fachfremde Tätigkeit, wobei auch bestehende Kompetenzen berücksich- tigt werden. Zunehmende Bedeutung erlangen solche Maßnahmen im Kon- text der Transformation des Arbeits- marktes.

Ansprechpartner Sopra Steria SE Corporate Communications Birgit Eckmüller Hans-Henny-Jahnn-Weg 29 22085 Hamburg Telefon: (040) 2 27 03-0 E-Mail: birgit.eckmueller@soprasteria.com F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Jacqueline Preußer Pariser Straße 1 60486 Frankfurt am Main Telefon: (069) 75 91-19 61 E-Mail: j.preusser@faz-institut.de