Good Company

Ethik rückt auf der Agenda nach oben

Über die gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen wurde immer gerungen, doch wohl noch nie war das Thema so sehr auf der Tagesordnung wie heute. Regulatorische Anforderungen, die gesellschaftliche Bedeutung von Nachhaltigkeit sowie veränderte Erwartungen von (potenziellen) Arbeitnehmern — es gibt viele unterschiedliche Auslöser, warum Wirtschaft und öffentliche Verwaltung dem Thema Ethik mehr Priorität einräumen. Jeder der Faktoren sorgt dafür, dass Tugendhaftigkeit zum Pflichtthema in den Chefetagen avanciert. Die Mehrheit der Entscheiderinnen und Entscheider vertritt die Annahme, unternehmensethische Prinzipien seien heute wichtiger als vor zehn Jahren.

„Unternehmensethische Prinzipien sind heute wichtiger als vor zehn Jahren.“¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 332
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Übernehmen Organisationen Ihres Erachtens aktuell genügend ökologische und soziale Verantwortung?“; in Prozent der Befragten; n = 371

Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Selbstkritik am Status quo

Die Bestandsaufnahme zeigt aber auch: Die breite Mehrheit der Entscheiderinnen und Entscheider ist überzeugt, dass Organisationen gegenwärtig noch nicht genug gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Nur knapp ein Drittel sieht das anders. Maßnahmen zum Schutz der Umwelt beschränken sich zum Beispiel meist auf die vergleichsweise leicht messbaren Kennzahlen wie CO2-Ausstoß und Stromverbrauch. Komplexere Vorhaben, etwa der Erhalt und der Schutz der Biodiversität, finden kaum Beachtung. Soziale Ziele gehen viele Unternehmen und Verwaltungen ebenfalls zögerlich an. Im Fokus stehen niederschwellige Schritte wie ein breites Weiterbildungsangebot oder sichere und ergonomischere Arbeitsplätze.

Tugend zahlt sich aus

Tugendhaftes Wirtschaften dient nicht nur ökologischen, sozialen oder Compliance-Zielen. Richtig operationalisiert sowie konsequent verfolgt und nachverfolgt, können Good Companies bei klassischen KPIs punkten. Sie können durch ihr tugendhaftes Handeln Kosten sparen, die Produktivität steigern und Neukunden gewinnen — beispielsweise durch einen gesenkten Stromverbrauch, motivierte und damit leistungsfähigere Mitarbeitende oder Lieferanten sowie eine größere Attraktivität für neue Zielgruppen.

Eine Good-Company-Strategie und ihre Umsetzung unterstützen somit die originären Ziele von Unternehmen und Verwaltungen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sollten sie sich mit der Wirkung ihrer Aktivitäten auseinandersetzen — auch wenn sie nicht oder noch nicht von entsprechenden Gesetzgebungen betroffen sind. Viele Entscheiderinnen und Entscheider haben diesen Bewusstseinswandel noch vor sich. Nur etwas mehr als die Hälfte der Organisationen hat den Zusammenhang verinnerlicht.

„Nachhaltiges Handeln und wirtschaftlicher Erfolg gehen Hand in Hand.“¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 332
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Gutes setzt sich durch

Ein großer Teil der Wirtschaft wird per Gesetz oder Regulierung verpflichtet, eine Good Company zu werden — zumindest auf Teilgebieten. Konzerne müssen durch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) überprüfen, wie nachhaltig ihre Zulieferer arbeiten — andersherum greift dieses Gesetz jedoch nicht. Dennoch geht nur rund ein Fünftel der Entscheiderinnen und Entscheider davon aus, dass es Lieferanten nicht wichtig ist, wie nachhaltig die Unternehmen sind, die sie beliefern. Immer mehr Zulieferer sind durch Spill-over-Effekte vom LkSG betroffen. Sie müssen die Tragweite ihrer Aktivitäten nachvollziehen und transparent darlegen oder entsprechende Zertifikate hierfür einholen. Im Gegenzug erwarten die Lieferanten, dass sich auch ihre Kunden an geltende Regeln und Normen halten. Die Zulieferer schützen ihre Werte und ihre Reputation. Denn wer möchte schon Teil eines gewissenlosen, anstößigen und unmoralischen Ökosystems sein?

„Lieferanten interessieren sich nicht dafür, wie nachhaltig die Organisationen sind, die sie beliefern.“¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 301
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Wie priorisiert Ihre Organisationen die Dimensionen von ESG?“¹

¹ Abgefragt wurde eine Rangfolge für die Bereiche E, S und G; n = 321
E rangiert für 47% der Befragten auf Platz 1, für 24% auf Platz 2 und für 29% auf Platz 3.
S liegt für 28% auf Platz 1, für 49% auf Platz 2 und für 23% auf Platz 3.
G belegt für 36% Platz 1, für 27% Platz 2 und für 47% Platz 3

Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Prioritäten sind klar: erst E, dann S und G

Alle drei ESG-Dimensionen bilden die Grundlage, um die eigenen Unternehmensziele daran auszurichten. Priorität hat für knapp die Hälfte der Organisationen das Ziel, ökologische Werte zu schützen. Der Klimawandel wird als drängendstes Problem wahrgenommen. Ihm gilt die größte Aufmerksamkeit, gefolgt von sozialen und unternehmensethischen Nachhaltigkeitsaspekten. In Bezug auf die theoretische Priorisierung scheint die Reihenfolge der Buchstaben ESG, Programm zu sein. Fragt man die Entscheiderinnen und Entscheider, wie sie tatsächlich in Sachen ESG kommunizieren und handeln, zeigt sich jedoch ein anderes Bild, wie unterhalb deutlich wird.

Theorie vs. Realität

In der Praxis weichen die Handlungsmuster von der ESG-Priorisierung ab und nehmen branchenspezifische Muster an: Finanzdienstleister bemühen sich beispielsweise erst einmal darum, ihren Rechenschaftspflichten nachzukommen, weshalb sie intern wie extern überdurchschnittlich oft über Aspekte der Compliance und des Risikomanagements kommunizieren. Ökologische und soziale Faktoren bleiben dahinter zurück. Dieses Bild wiederholt sich auch in der Sphäre der Geschäftsentscheidungen. Das Steuerungspotenzial, durch die richtigen Finanzierungen Gutes für Klima und Gesellschaft zu tun, wird aktuell noch nicht ausgeschöpft.

In den übrigen untersuchten Branchen wie auch in der Gesamtschau lässt sich ein anderes Muster erkennen: Im Bereich Kommunikation herrschen die Themen soziale oder ökologische Nachhaltigkeit vor, während Compliance besonders oft bei Geschäftsentscheidungen mitgedacht wird. Über alle Branchen hinweg zeigt sich zudem ein verblüffendes Bild: Nach Angaben der befragten Entscheiderinnen und Entscheider berücksichtigen diese die abgefragten Aspekte meist häufiger beim Handeln. Für sie scheinen Taten mehr zu zählen als Worte. Anders als bloßes Reden birgt Handeln auch weniger die Gefahr von Greenwashing.

„Wie häufig kommen folgende ESG-Aspekte in der internen und externen Kommunikation
Ihrer Organisation zum Einsatz?.“; Mittelwerte; n = 337

Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Wie häufig berücksichtigt Ihre Organisation folgende ESG-Aspekte bei Handlungen und Geschäftsentscheidungen?“; Mittelwerte; n = 324

Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Was sind abseits regulatorischer Vorgaben die wesentlichen Treiber für Ihre Organisation, soziale und ökologische Verantwortung zu übernehmen?“; in Prozent der Befragten; n = 305¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „keiner der genannten Treiber“ und „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Äußerer Druck größer als innerer Antrieb

Abseits regulatorischer Vorgaben gibt es viele weitere Motive für den Wandel hin zu einer Good Company. Grundsätzlich lassen sie sich in intrinsische und extrinsische Treiber unterscheiden. Unternehmen und Verwaltungen, die aus sich selbst heraus Geschäftsstrategie, Organisation, Prozesse und Technologieeinsatz an Tugenden und einem selbst definierten Wertekompass ausrichten, sind die beständigeren, „besseren“ Good Companies.

Die tatsächlichen Angaben der Managerinnen und Manager über den Ursprung ihrer Bemühungen, mehr Verantwortung zu übernehmen, zeigen noch ein anders Bild: Die Mehrheit der genannten Triebfedern für nachhaltiges Handeln ist externer Natur. Es ist vorrangig die allgemeine gesellschaftliche Bedeutung des Themas, die Wirtschaft und öffentliche Verwaltung reagieren lässt. Ziel ist, Reputation zu erhalten oder aufzubauen. Dazu kommen die Erwartungen der (potenziellen) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unternehmen und Behörden wollen durch Tugendhaftigkeit attraktiver als Arbeitgeber werden. Ein dritter gewichtiger Treiber sind die Kundinnen und Kunden. Unternehmen wollen mit einer Positionierung als Good Company ihren Käuferstamm halten. Unter dem Strich stehen die Organisationen somit unter einem enormen Handlungsdruck.

Die eigenen Unternehmenswerte sind dagegen nur für rund die Hälfte der befragten Entscheiderinnen und Entscheider Auslöser, um soziale und ökologische Verantwortung zu übernehmen. Gründe wie Produktivität, Kostenvorteile oder Risikominimierung werden eher selten genannt — mit Ausnahme des verarbeitenden Gewerbes. Das Verständnis dafür, dass sich Nachhaltigkeitsbemühungen auch positiv auf andere Geschäftsbereiche auswirken können, scheint zu fehlen.

Ethik als Fachkräftemagnet

Arbeitgeberattraktivität ist ein besonders starker Treiber. Jede zweite Organisation führt ihre Good-Company-Aktivitäten auf ihre derzeitigen oder potenziellen Beschäftigten zurück. Tugendhaftes Handeln soll sowohl das Recruiting als auch die Mitarbeiterbindung unterstützen — vor allem in der öffentlichen Verwaltung. Qualifiziertes Personal ist nur noch schwer zu finden. Der überhitzte Arbeitsmarkt verändert das Machtgefüge zugunsten der Faktoren Mensch und Natur: Beschäftigte haben heute mehr und mehr die Wahl, wo sie arbeiten möchten, und sie messen dem Purpose der Organisationen einen immer größeren Wert bei. Unternehmen, die auf reine Gewinnmaximierung und das Befriedigen von Anlegerinteressen aus sind, haben es im Kampf um die begehrten Talente schwer, ebenso die Verwaltung, wenn sie beispielsweise ihre Macht als Großeinkäufer nicht ausreichend wahrnimmt.

„Sich als Organisation auf ethische, soziale und ökologische Ziele zu fokussieren erhöht die Mitarbeiterbindung.“¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 332
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Werte etablieren –
Top-down-Ansatz überwiegt

Purpose, Haltung oder tugendhaftes Handeln haben nur dann einen Effekt, wenn die Werte systematisch und dauerhaft in einer Organisation etabliert sind. Regelmäßige Kommunikation ist nur ein strategisches Puzzleteil von vielen. Wertekodex, Leitspruch und Inhalte — alles, was eine Organisation mitteilt, unternimmt und fördert, muss aufeinander abgestimmt sein. Führungskräfte müssen die gewünschte Haltung vorleben und sind zentrale Vermittler ethischer Grundsätze. Die Organisationen setzen hier in der Praxis vor allem darauf, Teamleiter hinsichtlich der Handlungsregeln zu schulen. Das verarbeitende Gewerbe ist in diesem Bereich besonders aktiv.

Mit einem Top-down-Ansatz allein etablieren sich allerdings keine Unternehmenswerte. Wichtig ist, dass sich neben den Führungskräften auch die Mitarbeitenden regelmäßig mit den Werten beschäftigen. Hierfür bieten sich Workshops und gemeinsame Aktionen ebenso an, wie Thementage oder Diskussionsrunden. Entscheidend ist, dass die Werte gelebt, kontinuierlich reflektiert und internalisiert werden. Verhaltenstheoretisch zeigen sich intrinsische Treiber schließlich meist stärker als extrinsische. Sollte es noch keine definierten Werte in der Organisation geben, bietet es sich zudem an, die Mitarbeitenden über diese mitbestimmen zu lassen.

Dieser Ansatz erweist sich zwar als sehr effektiv, ist aber auch mit einem hohen Koordinationsaufwand verbunden. Zudem wirkt diese Maßnahme primär auf die beteiligte Belegschaft. Daher wird sie nur in rund zwei von fünf Unternehmen oder Verwaltungen verwendet. Kleine Betriebe mit weniger als 500 Beschäftigten nutzen diesen Ansatz häufiger als der Mittelstand und Konzerne. Aufgrund der kleineren Belegschaft fällt es ihnen leichter, den Koordinationsaufwand der Abstimmungsprozesse zu managen. Organisationen mit mehr als 5.000 Mitarbeitenden fällt dies aufgrund der Komplexität wesentlich schwerer. Sie arbeiten dafür deutlich stärker mit einem umfassenden Wertekodex.

„Welche Maßnahmen wirken Ihres Erachtens am besten, um die Werte einer Organisation in deren Belegschaft zu etablieren?“; in Prozent der Befragten; n = 311¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „andere Maßnahmen“, „weiß nicht/keine Angabe“ und „Eine Organisation sollte nicht versuchen, ihre Werte innerhalb der Belegschaft zu etablieren.“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Schulungsbedarf wird unterschätzt

Eine entscheidende Rolle, um Unternehmenswerte übergreifend zu verankern, spielen die Führungskräfte. Sie fungieren als Multiplikatoren und Vorbilder, die an ihrem Verhalten gemessen werden. Nur wenn die direkten Vorgesetzen den Werten entsprechend handeln, werden es ihre Mitarbeitenden ebenso tun. Teamleiter, die sich nicht wertekonform verhalten, vermitteln hingegen die Botschaft, dass die Werte im Arbeitsalltag fakultativ seien. Es ist daher entscheidend, die Personen mit Führungsverantwortung speziell zu schulen. Die Studie zeigt Nachholbedarf auf diesem Gebiet. Nur die Hälfte der befragten Managerinnen und Manager empfiehlt spezielle Maßnahmen für Führungskräfte zur Etablierung von Unternehmenswerten. Es scheint, als werde von Führungskräften erwartet, dass sie sich per se adäquat verhalten, einer gesonderten Qualifizierung hierzu bedarf nach Ansicht der Studienteilnehmer nur bedingt.

„Ethisch korrektes Handeln in Organisationen fängt bei deren Führungskräften an.“¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 301
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Good Companies sind ihrer Zeit voraus

Die sozialen und ökologischen Mindeststandards für Unternehmen und Behörden steigen, egal ob beim Management von Lieferketten, beim Arbeitsrecht oder bei den Emissionen. Regelmäßig sind Organisationen gefordert, ihre Arbeitsmethoden anzupassen. Die breite Mehrheit der befragten Unternehmen und Verwaltungen gibt an, die gesetzlichen Mindeststandards mindestens auf einigen Gebieten zu übertreffen. Dazu gehören etwa bessere Arbeitsbedingungen für die Belegschaft, indem neue Möglichkeiten bei Homeoffice, Arbeitszeitgestaltung und Kinderbetreuung geschaffen werden. Mit derlei Benefits wollen Organisationen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur langfristig binden, sondern als attraktiver Arbeitgeber neue Talente gewinnen.

Die Konzerne mit mehr als 5.000 Mitarbeitenden gehen besonders häufig über das Minimum hinaus. Kleinere Organisationen stoßen aufgrund begrenzter personeller und finanzieller Ressourcen hingegen oftmals bereits bei der Erfüllung der Mindeststandards an ihre Grenzen. Das verarbeitende Gewerbe sticht heraus: Ein Viertel der befragten Unternehmen handelt nachhaltiger als gesetzlich vorgeschrieben. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Sie reichen von Kostenersparnissen bis hin zu Forderungen von Mitarbeitenden und Kunden.

„Inwieweit richtet sich Ihre Organisation mit ihren sozialen und ökologischen Nachhaltigkeits-bemühungen nach den gesetzlichen Mindeststandards?“; in Prozent der Befragten; n = 324¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Welche Maßnahmen ergreift Ihre Organisation über die gesetzlichen Mindeststandards hinaus, um ökologisch nachhaltiger zu werden?“; in Prozent der Befragten; n = 208¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „weiß nicht/keine Angabe“, „möchte nicht
ökologisch nachhaltiger werden“ und „ergreift andere Maßnahmen“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Öko-Strategien fehlt es an Biss

Für Good Companies bieten sich viele Möglichkeiten, in puncto Ökologie die Extrameile zu gehen. Die befragten Unternehmen und Verwaltungen bevorzugen niedrigschwellige Maßnahmen, wie eine effizientere Ressourcennutzung und den Einsatz nachhaltiger Materialien. Gestiegene Rohstoff- und Energiekosten treiben das sorgfältige Wirtschaften mit Ressourcen voran. Die Schocks bei Gaspreisen angesichts der geopolitischen Lage führen in vielen Organisationen zu einem sparsameren Verhalten und der Nutzung von Ersatzstoffen.

Das verarbeitende Gewerbe investiert überdurchschnittlich häufig in Forschung, um Produktionsprozesse nachhaltiger zu gestalten. Die Industrie zählt zu einem der größten CO₂-Emittenten und ist sich ihrer zentralen Rolle bei der Energiewende bewusst. In der Vergangenheit konnten bereits umweltfreundliche Verfahren bei der Energie- und Produktherstellung etabliert werden. Mit der Kreislaufwirtschaft existiert zudem ein Wirtschaftsmodell, das beispielsweise ein Upcycling von Kunststoffabfällen und eine verlängerte Lebensdauer von Produkten anstrebt.

Idealerweise sind alle ergriffenen Maßnahmen in eine Gesamtstrategie eingebettet und miteinander verzahnt. Das ermöglicht, Wechselwirkungen zwischen Zielen zu berücksichtigen und Synergien zu schaffen: Sieben von zehn Finanzdienstleistern und Industriebetrieben verankern Nachhaltigkeit heute strategisch in ihrer Organisation. Doch es fehlt vielfach an der konkreten Umsetzung: Bedeutend weniger Organisationen setzen sich konkrete Zielwerte, und nur eine kleine Minderheit verknüpft finanzielle Anreize direkt mit der Performance. Tugendhaftes Handeln sollte aber Teil des Geschäfts werden, und deshalb braucht es entsprechende Kennzahlen und ein Reporting, um Transparenz für Mitarbeitende und Stakeholder zu schaffen.

Kennzahlen für soziales Engagement sind noch eine Seltenheit

Soziale Nachhaltigkeit bietet Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung erhebliche Chancen, sich als Good Company zu differenzieren und mehr zu machen als nötig. Der Grund: Organisationen fokussieren sich bisher auf für alle obligatorischen Maßnahmen und gehen lediglich bei niederschwelligen Bereichen vermehrt über soziale Mindeststandards hinaus.

Die große Mehrheit der befragten Unternehmen und Verwaltungen, die die gesetzlichen Sozialstandards übertrifft, investiert vor allem in zusätzliche Maßnahmen auf bereits regulierten Gebieten wie Qualifizierung und Gesundheit. Die Organisationen erkennen den sozialen Aspekt und den langfristigen Nutzen einer effizienten Personalplanung. Arbeitsergebnisse sind immer häufiger wichtiger als Überstunden und lange Schichten. Zudem ist Weiterbildung günstiger als Recruiting. Es existieren also klare wirtschaftliche Gründe dafür, in diesen Bereichen hohe Standards zu setzen.

Die befragten Organisationen engagieren sich auch extern, beispielsweise durch eine finanzielle und personelle Unterstützung sozialer Projekte. Insbesondere Konzerne mit mehr als 5.000 Beschäftigten sind hier aktiv. Dabei ist es wichtig, dass die Maßnahmen authentisch sind und der soziale Nutzen sich in betriebswirtschaftliche Mehrwerte übersetzt. Nur wenige Organisation messen etwa den Zusammenhang zwischen der Zahl der ehrenamtlichen Einsätze von Mitarbeitenden und wirtschaftlichen Faktoren wie Umsatz und Krankheitstagen. Diese Überlegungen können jedoch helfen, das Beste für alle Stakeholder herauszuholen.

„Welche Maßnahmen ergreift Ihre Organisation über die gesetzlichen Mindeststandards hinaus, um sozial nachhaltiger zu werden?“; in Prozent der Befragten; n = 207¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „weiß nicht/keine Angabe“, „möchte nicht
sozial nachhaltiger werden“ und „ergreift andere Maßnahmen“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Welche Maßnahmen ergreift Ihre Organisation über die gesetzlichen Mindeststandards hinaus, um das dritte ESG-Nachhaltigkeitsziel der Governance zu erreichen?“; in Prozent der Befragten; n = 203¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „weiß nicht/keine Angabe“, „möchte nicht das Ziel einer
verbesserten Governance erreichen“ und „ergreift andere Maßnahmen“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Viel Papier statt Sonderzahlungen für
erreichte Governance-Ziele

Auf dem Gebiet der unternehmerischen Nachhaltigkeit — der Dimension Governance des ESG-Modells — zeigt sich, wie ernst es Unternehmen und Verwaltungen mit ihrer Good-Company-Strategie meinen. Wer hier mehr macht, als vom Gesetzgeber verlangt, untermauert in besonderem Maße seine intrinsische Motivation, eine wertebasierte Organisation zu sein.

Das Gros der befragten Unternehmen und Behörden setzt auf Offenheit und Transparenz, die über die gesetzlichen Pflichten hinausgehen. Dafür legen viele zunächst eine interne Basis; sie definieren und dokumentieren ethische Standards, beispielsweise für den Einsatz von Technologien oder den Umgang mit Lieferanten und Partnern. Deutlich weniger gehen einen Schritt weiter und untermauern diese Standards mit Kennzahlen oder schaffen monetäre oder nicht-monetäre Anreize, wenn Mitarbeitende festgelegte Governance-Ziele erreicht haben.

Finanzdienstleister stellen hinsichtlich der Kennzahlen eine Ausnahme dar. Sie erheben mit Abstand am häufigsten KPIs. Ein Fünftel knüpft sogar Boni an die Governance-Performance. Das überrascht wenig angesichts der Tatsache, dass Finanzdienstleister, insbesondere Banken, in den vergangenen Jahren immer wieder mit Krisen und Vertrauensverlusten zu kämpfen hatten. Sie wissen, welche negativen Folgen unlautere Geschäfte und Compliance-Verstöße haben können.

Die Hürden auf dem Weg zur Good Company

„Was hindert Ihre Organisation daran, ökologische und soziale Ziele in stärkerem Maße zu verfolgen?“; in Prozent der Befragten; n = 310¹

¹ Darstellung ohne Antwortoptionen „weiß nicht/keine Angabe“
und  „keiner der genannten Gründe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Soziales und nachhaltiges Handeln über das Mindestmaß hinaus voranzutreiben ist nicht nur Sache der CSR-Abteilung, sondern der gesamten Organisation. Wer sich zur Good Company entwickeln möchte, muss passende Ressourcen für diese Transformation bereitstellen. Derzeit mangelt es am häufigsten an Personal, aber auch die Budgets sind zu knapp bemessen, so die Studienteilnehmer. Behörden sind von diesen beiden Hindernissen besonders betroffen. Zudem verweisen sie häufiger auf interne Widerstände gegenüber Neuerungen.

Fehlende Kennzahlen zeigen sich, wie bereits skizziert, als zentrales Problem über die verschiedenen Branchen hinweg: Aufgrund fehlender Standards stellt sich vielen Organisationen die Frage, wie sie tugendhaftes Agieren und dessen Nutzen bewerten sollen. Dadurch mangelt es an Akzeptanz. Die Corporate Social Responsibility Directive (CSRD) der EU, die 2023 in Kraft getreten ist, hat Bewegung ins Reporting gebracht. Dies ist eine Chance für Unternehmen, ihre über das Minimum herausragenden werteorientierten Aktivitäten mit konkreten Zahlen besser zu steuern und Beschäftigte mitzunehmen.

Für das verarbeitende Gewerbe stellen sich preissensitive Kunden als das mit Abstand größte Hemmnis heraus. Die Unternehmen stehen unter Druck. Viele können oder wollen es sich nicht leisten, höhere Kosten an Kunden weiterzugeben, selbst wenn das Produkt nun höhere ethische Standards erfüllt. Speziell im B2B-Geschäft gelten Preis und Funktionalität immer noch als Top-Faktoren bei Kaufentscheidungen. Es ist allerdings zu erwarten, dass sich das in den kommenden Jahren verändern und auch der soziale und ökologische Fußabdruck immer wichtiger werden wird.

Nachhaltigkeit muss dem Kunden nutzen

Vor allem private Konsumenten sind häufiger bereit als noch vor einigen Jahren, Aufpreise für Produkte und Services zu zahlen, die hohe ökologische, soziale und unternehmerische Werte erfüllen. Das sieht die Mehrheit der Befragten ähnlich. Damit Kunden gewillt sind, mehr zu investieren, müssen sie aber auch informiert sein und den Unternehmen vertrauen.

Beispielsweise sind neue Softwaresysteme aufgrund von Anschaffungs-, Einrichtungs- und Schulungskosten anfänglich mit höheren Ausgaben verbunden. Haben User die Software in ihre Prozesse integriert, amortisieren sich diese Kosten jedoch schnell. Arbeitsschritte erfolgen effizienter, der Output lässt sich besser skalierbar und mehr Daten liefern Kunden neue Insights. Sich Innovationen und Investitionen zu versperren, kommt auch Organisation langfristig teuer zu stehen. In einer Zwillingstransformation lassen sich Investitionen in Nachhaltigkeit und Digitalisierung verbinden und so Synergieeffekte für Mensch und Umwelt erzielen.

„An der Kasse hört das Verständnis unserer Kunden für Nachhaltigkeit auf!“¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; Branche „verarbeitendes Gewerbe“ n = 80
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Die Lieferkette wirkt direkt und indirekt

In einer arbeitsteiligen Wirtschaft und Gesellschaft — mit Lieferanten, Händlern, Dienstleistern, Herstellern und Kunden — reicht es nicht, wenn Organisationen nur auf sich schauen. Good Companies haben ihre komplette Wertschöpfungskette im Blick. Viele handeln hier jedoch erst, wenn sie müssen. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) legt fest, dass Unternehmen ab 3.000 Beschäftigen seit dem 1. Januar 2023 menschenrechtliche sowie umweltbezogene Mindeststandards erfüllen und diese auch bei ihren Vertragspartnern gewährleisten müssen. Derzeit ist mehr als jede zweite befragte Organisation direkt oder indirekt vom LkSG betroffen.

Die größte Herausforderung besteht für die Mehrheit darin, einen strukturierten Überblick zu bekommen und die Einhaltung der Sorgfaltspflichten in der Lieferkette zu garantieren. Es gilt, neue Lieferanten über die aktuellen Anforderungen zu briefen, die nötigen Informationen zu beschaffen oder überhaupt entsprechend zertifizierte Lieferanten zu finden. Bei Verstößen drohen ansonsten Bußgelder und Imageschäden.

Good Companies meistern viele dieser Probleme, indem sie sich konsequent ein Netzwerk von Zulieferern aufbauen, das zu den eigenen Werten und Standards passt und das sie durch entsprechende Prozesse monitoren können. Im Vorteil sind Unternehmen und Verwaltungen, die eine enge und intensive Zusammenarbeit pflegen. Das erleichtert den Informationsaustausch und die Berichterstattung gegenüber Stakeholdern.

„Welche Aspekte des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes stellen für Ihre Organisation eine besonders große Herausforderung dar?“; in Prozent der Befragten; n = 161¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „weiß nicht/keine Angabe“, „sonstige Aspekte“
und „keine der genannten Anforderungen“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Inwieweit gibt es in Ihrer Organisation Richtlinien für den Einsatz von KI?“;
in Prozent der Befragten; n = 302

Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

KI verantwortungsvoll einsetzen

Ethisches Handeln betrifft auch den Einsatz von Technologien wie KI. Das ChatGPT-Momentum hat vielen Organisationen das Potenzial generativer KI vor Augen geführt. Large Language Models (LLMs) werden die Arbeit und die Geschäftsprozesse in vielerlei Hinsicht erleichtern und optimieren. Nur ein Fünftel der befragen Organisationen nutzt keine entsprechenden Tools oder untersagt der Belegschaft, diese zu verwenden.

Allerdings droht vielen Unternehmen und Verwaltungen ein KI-Wildwuchs, denn die meisten Organisationen haben keine Strategie und keine Vorgaben für den Einsatz der Technologie. Bei Behörden ist das am häufigsten der Fall, obwohl der Bedarf dort besonders groß ist. Vielfach befinden sich Verwaltungen noch in einer Findungsphase für konkrete Anwendungen. Dabei stoßen sie auf Herausforderungen wie Bias und das Halluzinieren von KI-Tools. Hier sind Lösungen für eine systematische Bewertung von KI-Anwendungen gefragt, inklusive klarer Regelwerke und Transparenz darüber, wo und wie die Technologie genutzt wird.

Eine europäische Vision für digitale Ethik?

Der Gesetzgeber hat die Notwendigkeit erkannt, dass der Einsatz von KI reguliert werden muss, ähnlich wie schon bei der Lieferkette. Die EU arbeitet aktuell intensiv an einem AI Act, der einen verantwortungsvollen gesetzlichen Rahmen zur Verwendung von KI schaffen soll. Ziel ist es, eine europäische Antwort auf diese disruptive Technologie zu liefern. Etwa die Hälfte der befragten Entscheiderinnen und Entscheider sieht verpflichtende ethische Richtlinien als notwendig an. Der Blick zum Gesetzgeber darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass Organisationen von sich aus intensiv reflektieren müssen, wie sie KI einsetzen wollen und wie sie den Einsatz dokumentieren und in ihrem Risikomanagement berücksichtigen. Nicht alles, was erlaubt ist, ist auch eine verantwortungsvolle Verwendung. Organisationen müssen Ethik auch im Digitalen großschreiben und können damit zum Vorbild werden.

„Die Verwendung von KI innerhalb von Organisationen erfordert einen gesetzlichen Rahmen, der ethische Richtlinien integriert.“¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 301
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Sopra Steria ist ein führendes europäisches Technologieunternehmen mit anerkannter Expertise in den Geschäftsfeldern Consulting, Digital Services und Softwareentwicklung. Der Konzern unterstützt seine Kunden dabei, die digitale Transformation voranzutreiben und konkrete und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Sopra Steria bietet umfassende End-to-End-Lösungen, die große Unternehmen und Behörden wettbewerbs- und leistungsfähiger machen — und zwar auf Grundlage tiefgehender Branchenexpertise, innovativer Technologien und eines kollaborativen Ansatzes.

Das Unternehmen stellt die Menschen in den Mittelpunkt seines Handelns mit dem Ziel, digitale Technologien optimal zu nutzen und eine positive Zukunft für seine Kunden zu gestalten. Mit 50.000 Mitarbeitenden in rund 30 Ländern erzielte der Konzern 2022 einen Umsatz von 5,1 Milliarden Euro.

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Nils Ritter
Pressesprecher

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Webseite: soprasteria.de