Managementkompass Survey

Skilling

Passendes Personal zu finden wird immer schwieriger. Breite Skill Sets sind gefragter denn je. Die moderne Arbeitswelt birgt hier neue Anforderungen für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ebenso wie für Arbeitgeber. Doch wie geht man damit am besten um? Der vorliegende Managementkompass Survey Skilling untersucht, mit welchen Maßnahmen Unternehmen und öffentliche Verwaltung ihren Personalbestand fit für die Zukunft machen.

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Recruitment als Herkulesaufgabe

Recruiter gehören aktuell zu den meistbeschäftigten und wichtigsten Gruppen im deutschen Personalwesen: Für etwa drei Viertel der befragten Unternehmen und Behörden ist die Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das drängendste Personalthema.

Grundsätzlich gilt das für kleine Betriebe mit unter 500 Mitarbeitenden genauso wie für große Konzerne. Der Personalmangel zieht sich auch durch die hier betrachteten Branchen, wobei vor allem öffentliche Verwaltungen überdurchschnittlich oft betroffen sind.

Das dürfte in engem Zusammenhang mit dem Bereich Compensation & Benefits stehen, denn hier sehen die Behörden ihre zweitgrößte Herausforderung. Die öffentlichen Verwaltungen sind bei der Ausgestaltung der Benefits nicht so flexibel wie die Wirtschaft. Ergo verstärken sich die vielen Herausforderungen hier gegenseitig. Der starke Fokus auf das Gewinnen neuer Mitarbeitender unterstreicht vor allem den aktuellen Druck, schnell für Entlastung zu sorgen, und zeigt, dass langfristige Investitionen in Qualifizierung noch nicht helfen oder versäumt wurden.

Andere Herausforderungen werden durch den Personalnotstand schlichtweg in den Schatten gestellt. Dazu gehören unter anderem die Aus- und Fortbildung, die Schaffung einer einheitlichen Datenbasis zu den Skills der Mitarbeitenden und die Implementierung von IT-gestützten HR-Prozessen.

„Was sind derzeit die größten Herausforderungen für das Personalwesen in Ihrer Organisation?“; in Prozent der Befragten; n = 395¹

¹ Darstellung ohne Antwortoptionen „keine der genannten Herausforderungen“ und „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

„Welche Maßnahmen ergreift Ihre Organisation, um Mitarbeitende im Unternehmen zu halten und um neue Mitarbeitende zu gewinnen?“; in Prozent der Befragten; n = 374¹

¹ Darstellung ohne Antwortoptionen „keine der genannten Maßnahmen“ und „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Arbeitgeber wetteifern um Top-Leute

Der umkämpfte Personalmarkt motiviert Organisationen zu zahlreichen Maßnahmen: Mehr als die Hälfte der Befragten setzt auf Remote Work und Gesundheitsmanagement. Diese Initiativen sind nicht zuletzt durch die Corona-Pandemie bei Arbeitgebern und Beschäftigten attraktiver geworden. Einmal eingeführte Maßnahmen sind zudem nur schwer zurückzunehmen.

Ansonsten spielt Arbeitgebermarketing eine immer größere Rolle mit dem Ziel, sich von den Mitbewerbern im Wettrennen um die fähigsten Personen abzusetzen. Hier zeigt sich ein ungleicher Kampf, denn mehr als jedes zweite Unternehmen in Deutschland investiert in Employer Branding. In der öffentlichen Verwaltung präsentiert sich dagegen nur jede vierte Organisation systematisch und mit Extra-Budget als Top-Arbeitgeber.

Bei den meisten Maßnahmen gilt zudem: Je mehr Mitarbeitende, desto mehr Aktionen werden tendenziell zur Personalbeschaffung und -haltung ergriffen. Besonders Konzerne setzen überproportional häufig auf Remote Work sowie auf Initiativen in Sachen Nachhaltigkeit und Diversity. Das Thema Diversity läuft im Vergleich zu Ökologie jedoch unter dem Radar. Unternehmen fällt es hier deutlich schwerer, die positiven Effekte in Kennzahlen zu übersetzen. Die Strahlkraft solcher Engagements dürfte in Zukunft jedoch weiter zunehmen, weshalb Betriebe hier ihre Prioritätensetzung prüfen sollten.

Die Digitalisierung der HR-Prozesse ist bei den Konzernen ebenfalls weiter vorangeschritten als bei Kleinbetrieben. Dort unterstützen Hilfsmittel wie eine vollständig digitalisierte Personalakte oder ein teilautomatisiertes Bewerbungsmanagement die Personalabteilungen. Recruiter werden hierdurch entlastet, damit sie sich auf das Gewinnen neuer Talente konzentrieren können.

Bedürfnisse berücksichtigen

Fachkräfte zu gewinnen und an die Organisation zu binden ist keine leichte Aufgabe. Hier bietet es sich an, auf die Bedürfnisse der Beschäftigten einzugehen. Dies zeigt sich auch anhand der Daten. So erhebt die breite Mehrheit der Befragten die Interessen ihrer Belegschaft oder plant dies in naher Zukunft.

Die Abfrage von Entwicklungswünschen ist in diesem Zusammenhang eine weitere Chance für beide Seiten. Die Förderung des eigenen Personals ermöglicht es, längerfristig Fachkräfte für Schlüsselpositionen aufzubauen. Dies empfiehlt sich gerade dann, wenn das benötigte Personal nur schwer auf dem Arbeitsmarkt rekrutierbar ist.

„Erheben Sie regelmäßig die Interessen und Entwicklungswünsche Ihrer Mitarbeitenden?“¹

59%

¹ Anteil der Antwort „ja“; in Prozent der Befragten; n = 360
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Fehlender Überblick bei Kompetenzen

„Inwieweit identifizieren Sie, über welche Kompetenzen Ihre Mitarbeitenden verfügen?“; in Prozent der Befragten; n= 349¹

¹ Darstellung ohne Antwortoption „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Organisationen sollten neben den Interessen und Entwicklungswünschen auch die Kompetenzen ihres Personals identifizieren. Dadurch können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser nach ihren individuellen Stärken und Schwächen eingesetzt werden. Rund der Hälfte der Organisationen gelingt diese Bestimmung jedoch nicht oder nur in einigen Teilen. Den kompletten Überblick haben die wenigstens der Befragten, wobei die kleinen Betriebe durch ihre übersichtlichere Personalstruktur überproportional gut aufgestellt sind. Große und mittelständische Unternehmen haben hier noch einen langen Weg zu gehen.

Fazit

Aktuell wird hart um begehrtes Personal gewetteifert, wodurch Personalabteilungen unter Druck stehen. Unternehmen und Behörden können ihre Recruiter hier unterstützen: operativ, indem sie administrative Arbeiten minimieren, und strategisch, indem sie durch einen breiten Maßnahmenmix den Recruiting-Druck vermindern. Allerdings sind diese Anreize oft zu pauschal gestaltet, um Top-Performer anzulocken. Hier kann Differenzierung Abhilfe schaffen: Es wird in Zukunft daher noch stärker darauf ankommen, personalisierte Angebote zu machen, auch für die Beschäftigten, die schon im Unternehmen sind. Dafür müssen Organisationen aber in der Lage sein, die Bedürfnisse der Talente zu kennen. Digitale Lösungen und People Analytics sind hier wichtige Ansätze.

Kompetenzmanagement

Mit einem kompetenzorientierten Personalmanagement kann den Herausforderungen des modernen Arbeitsmarktes begegnet werden. Mit der Erfassung der Skills ist es allerdings nicht getan. Vielmehr können Arbeitgeber und Beschäftigte gerade von einer strategischen Weiterentwicklung profitieren. Kompetenzmanagement muss also ganzheitlich gedacht werden und ist mitentscheidend für den unternehmerischen Erfolg.

Fokus nicht mehr nur auf Abschlüssen

Das Skill Management ist angekommen in der breiten Masse der Organisationen: Rund zwei Drittel der befragten Unternehmen und Verwaltungen orientieren sich im Personalwesen auch an Kompetenzen. Mit der neuen Denkweise geht auch oft eine größere Änderung der Unternehmenskultur einher: So werden Kompetenzen zu zentralen Bezugspunkten bei Stellenbesetzungen und Projektausschreibungen. Ein Sonderfall sind erneut die Finanzdienstleister, bei denen nur knapp die Hälfte diesen Ansatz nutzt. Damit zeigen sich Überschneidungen mit den zuvor geschilderten Herausforderungen der Branche beim Thema Fortbildungen. Die Identifikation und Vermittlung der dort benötigten Kompetenzen ist anscheinend schwieriger, wozu das facettenreiche Serviceangebot und die umfangreichen IT-Anforderungen beitragen. Allein an Abschlüssen orientieren sich aber nur noch die wenigsten: Nur jeder Zwanzigste stimmt der These zu, nichts vom Kompetenzansatz zu halten und sich weiterhin einzig an Abschlüssen zu orientieren. Kompetenzstufenmodelle erlauben hier eine feingliedrigere sowie aktuellere Bewertung der Kompetenzen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

„Gibt es in Ihrer Organisation Ansätze für ein kompetenzorientiertes Personalmanagement?“¹

61%

¹ Anteil der Antwort „ja“; in Prozent der Befragten; n = 338
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Skilling ist mehr als Fortbildungen

„Welche Aspekte eines kompetenzorientierten Personalmanagements werden in Ihrer Organisation berücksichtigt?“; in Prozent der Befragten mit einem kompetenzorientierten Personalmanagement; n = 192¹

¹ Darstellung ohne Antwortoptionen „keiner der genannten Aspekte“ und „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Kompetenzorientiertes Personalmanagement ist für die meisten Befragten kein Fremdwort, dessen volles Potenzial wird aber noch nicht ausgeschöpft. Fortbildungen werden dabei als wichtigster Baustein betrachtet, um Lücken im Skill Set der Belegschaft zu schließen. Beim Recruitment lassen sich Kompetenzen zudem unmittelbar berücksichtigen, indem bei Ausschreibungen Kompetenzen in den Mittelpunkt gerückt werden. Wer kurzfristige Lösungen sucht, kann zunächst an diesen Stellen ansetzen.

Maßnahmen mit einem verhältnismäßig längeren Zeithorizont sind im Hintertreffen, denn die Arbeitgeber sind bereits mit den aktuellen Kompetenzlücken beschäftigt. Nur etwa jede fünfte Organisation verfügt über einen Kompetenzrahmen. Genauso wenige Betriebe haben sogenannte Talent-Pools, aus denen sie je nach Kompetenzbedarf schöpfen können. Lediglich bei der Nachfolgeplanung sind die Befragten engagierter, weil für bestehende Rollen die notwendigen Skills einfacher zu managen sind.

Potenzial identifizieren

Mittels eines Kompetenzmodells kann das Fähigkeitsniveau einer Fachkraft gemessen werden, wodurch hochqualifiziertes Personal identifiziert und entsprechend platziert werden kann. Mehr als die Hälfte der Befragten aus dem Finanzsektor und dem verarbeitenden Gewerbe nutzt diese Möglichkeit. Dahingegen verzichten zwei Drittel der Behörden auf diesen Schritt. Die Folge ist verschenktes Potenzial, wenn Top-Performer unentdeckt abwandern.

„Bewerten Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden regelmäßig, um Top-Performer und hochqualifiziertes Personal zu identifizieren?“¹

48%

¹ Anteil der Antwort „ja“; in Prozent der Befragten; n = 306
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Digitale Grundkenntnisse notwendig

„Welche grundlegenden Kenntnisse benötigen Ihre Mitarbeitenden, um den Anforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt gerecht werden zu können?“; in Prozent der Befragten; n= 103¹

¹ Darstellung ohne Antwortoptionen „keine der genannten Grundkenntnisse“ und „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Manche Skills sind elementarer auf dem Arbeitsmarkt als andere. Digitale Hilfsmittel sind aus dem Berufsleben nicht mehr wegzudenken. Wer hier über kein Basiswissen verfügt, wird mit den neuen Anforderungen überfordert sein: Mehr als 70 Prozent der Unternehmen und Behörden halten das Bedienen von digitalen Tools für unabdingbar. Wie man sich und seine Daten schützt, wird ebenfalls als zentrale Schlüsselkompetenz betrachtet. Alte Prioritäten bei Skills müssen überdacht werden.

Der Hype um Kenntnisse in Programmiersprachen bestätigt sich indes nicht. Die Befragten verorten diesen Skill bereits in spezifischeren Kompetenzprofilen, nicht aber in der breiten Belegschaft. Effizientes Kompetenzmanagement bedeutet schließlich, dass Mitarbeitende für ihre Aufgaben befähigt sind, und nicht, dass jede Person alles können muss.

„Das Gros der Mitarbeitenden besitzt nicht die heute notwendigen Skills einer digitalen Arbeitswelt.“ ¹

„Wir halten nichts vom Kompetenzansatz, wir orientieren uns weiterhin an Abschlüssen u.Ä.“ ¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 183
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Fazit

Die Mehrheit der befragten Unternehmen und Verwaltungen hat die Vorteile des kompetenzorientierten Personalmanagements erkannt und betreibt dieses schon heute. Immer mehr Organisationen verstehen, dass der Ansatz breit angelegt vom Recruiting bis hin zur Nachfolgeplanung verfolgt werden sollte. Insgesamt wäre bei der Personalplanung eine größere Perspektive lohnenswert, denn das Kompetenzmanagement entfaltet sein volles Potenzial erst als langfristiges Projekt.

Skill Gap

Unter einer Kompetenzlücke alias Skill Gap versteht man eine Diskrepanz zwischen den benötigten Kompetenzen für eine Position und den Skills der innehabenden Person. Um einen Skill Gap festzustellen, braucht es ein Grundverständnis der Jobanforderungen ebenso wie eine Erhebungsmethode zum Skill Set der Fachkraft. Von diesem Vergleich des Ist- und Soll-Zustandes können Organisationen aller Branchen und Größen profitieren.

Kompetenzlücken sind keine Seltenheit

Einen Skill Gap attestieren sich rund zwei von drei Organisationen, allerdings variiert die Situation stark je nach Branche und Mitarbeiterzahl. Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor und der verarbeitenden Industrie melden überdurchschnittlich häufig Kompetenzlücken. Im öffentlichen Dienst mit seiner besseren Planbarkeit beklagt nur jeder zweite Befragte einen Skill Gap in seiner Behörde.

Dennoch sind diese Probleme handelbar: Es gibt methodische und technologische Instrumente, um diese Komplexität zu managen. Personalabteilungen sollten technisch so ausgestattet und vernetzt sein, dass Kompetenzlücken früh erkannt und geschlossen werden können. Vor allem große und mittelständische Unternehmen würden hier davon profitieren, denn je mehr Mitarbeitende eine Organisation hat, desto wahrscheinlicher sehen die Befragten einen Skill Gap in ihrer Belegschaft.

„Würden Sie sagen, dass es einen Skill Gap in Ihrem Unternehmen gibt?“¹

64%

¹ Anteil der Antwort „ja“; in Prozent der Befragten; n = 319
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Mehr als jeder dritte Mitarbeitende betroffen

0 bis 19 Prozent

20 bis 39 Prozent

40 bis 59 Prozent

60 bis 79 Prozent

über 80 bis 100 Prozent

„Bitte schätzen Sie, wie hoch ist der Anteil an Mitarbeitenden, bei denen Sie einen Skill Gap vermuten, in Prozent Ihrer Belegschaft?“; in Prozent der Befragten, die einen Skill Gap in ihrer Organisation sehen; Clusterung der angegebenen Werte; n = 121

Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Die Befragten, die Skill Gaps in ihrer Organisation sehen, schätzen den durchschnittlichen Anteil ihrer Belegschaft mit Kompetenzlücke auf etwa 39 Prozent. Folglich können Mitarbeitende aller Ebenen und Abteilungen betroffen sein. Der Skill Gap hat damit ein Ausmaß von unternehmensweiter Relevanz.

Ein Skill Gap bedeutet dabei selten, dass eine Person eine komplette Fehlbesetzung ist, sondern meist nur, dass sie (noch) nicht alle für den Job erforderlichen Skills besitzt. Die konkrete Größenordnung der Kompetenzlücke ist zudem vom verwendeten Kompetenzmodell und dem Erhebungsverfahren abhängig.

Wer einen Skill Gap längerfristig misst, kann zudem unentdeckte Skill-Reserven zutage fördern. Es werden also nicht nur Defizite ausgeglichen, sondern auch Überschüsse sichtbar. Jobprofile können dann entsprechend angepasst werden.

„Wie ermitteln Sie das Skill Gap in Ihrer Organisation?“; in Prozent der Befragten; n= 103¹

¹ Darstellung ohne Antwortoptionen „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Skill Gap wird meist im Gespräch ermittelt

Das Mitarbeitergespräch ist aktuell die erste Wahl zur Bestimmung von Kompetenzlücken. Ohne standardisierte Prozesse besteht jedoch die Gefahr von stark subjektiven Bewertungen. Dem kann entgegengewirkt werden, indem beispielsweise intern vergleichbare Kriterien definiert werden und digitale Tools diese erfassen oder extern Unternehmensberatungen hinzugezogen werden. Allerdings sind diese Praxen noch nicht gängig, schließlich sind sie aufwendiger als ein klassisches Mitarbeitergespräch.

Genau ein Viertel der Befragten, die einen Skill Gap in ihrer Organisation sehen, verzichten auf die systematische Bestimmung eines konkreten Wertes für die Kompetenzlücke. Ein Kompetenzmodell ohne Skill-Gap-Analyse bleibt aber hinter seinen Möglichkeiten zurück.

Hier kann die Nutzung einschlägiger Software helfen, gezielter Kompetenzdefizite abzubauen. Ein digital hinterlegtes Skill Set der Mitarbeitenden erlaubt es, dieses mit dem Kompetenzprofil der jeweiligen Position zu matchen. Fortbildungsplanung und der Aufbau von Talent-Pools können ebenfalls auf Basis dieser Daten erfolgen.

„Arbeitgeber verschenken Produktivität, weil sie die Mitarbeitenden nicht nach ihren individuellen Fähigkeiten einsetzen.“ ¹

„Die betriebliche Weiterbildung allein reicht nicht aus. Die Mitarbeitenden müssen sich auch selbständig um die Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen kümmern.“ ¹

„Betriebliche Lernangebote müssen künftig noch viel stärker an die Karriereentwicklung der Mitarbeitenden gekoppelt sein.“ ¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 183
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Fazit

Kompetenzlücken sind weitverbreitet: Etwa zwei von drei Organisationen vermelden einen Skill Gap, von dem innerhalb des Unternehmens durchschnittlich wiederum etwa jede dritte Person betroffen ist. Strukturierte Skill-Gap-Analysen helfen hier, Position und Person in Einklang zu bringen. Sie sollten deshalb Element eines jeden kompetenzorientierten Personalmanagements sein. Diese Auswertungen agieren wie eine Art Frühwarnsystem, das Defizite auf individueller, abteilungs- oder unternehmensweiter Ebene anzeigt.

Fit für die Zukunft

In Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel gestaltet sich die schnelle Nachbesetzung von Stellen als schwierig. Deshalb wird die Nachfolgeplanung immer wichtiger. Auch die benötigten Kompetenzen verändern sich. Ein Großteil der befragten Organisationen ergreift zahlreiche Maßnahmen, um Personalengpässen vorzubeugen. Der Fokus liegt hierbei aktuell vor allem auf Schlüsselpositionen und -kompetenzen.

Jeder zweite Arbeitgeber fährt auf Sicht

Nur knapp die Hälfte der Arbeitgeber in Deutschland weiß, welche Kompetenzen ihre Organisation in der nahen Zukunft benötigen wird. Die Befragten aus Verwaltungen schätzen ihre Prognosefähigkeit hier höher ein als Finanzdienstleister und Industrie. Das muss nicht unbedingt ein Indiz für Weitsicht im Skill Management sein, sondern liegt etwa an klaren Richtlinien für die Planstellenvergabe und für die behördliche Laufbahn. Unternehmen erschwert die Unkenntnis über die zukünftig gefragten Skills, dem eigenen Fachkräftemangel strategisch entgegenzuwirken. Oft sind sie nur reaktiv auf dem Arbeitsmarkt unterwegs. Stattdessen wäre aktives Handeln vonnöten. Wichtige Stellschrauben sind hier eine gesteigerte Prognosefähigkeit, beispielsweise durch die Nutzung von Daten, und ein darauf basierendes frühzeitiges Skilling durch entweder Recruiting oder Qualifizierung.

„Sind Sie in der Lage zu prognostizieren, welche Kompetenzen Ihre Organisation bis 2025 benötigen wird?“¹

48%

¹ Anteil der Antwort „ja“; in Prozent der Befragten; n = 320
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Nachfolgeplanung meist nur für Schlüsselposition

„Welche der folgenden Maßnahmen zur Nachfolgeplanung haben Sie bereits umgesetzt oder planen Sie, bis 2025 umzusetzen?“; in Prozent der Befragten¹; n= 187

¹ Darstellung ohne Antwortoptionen „keine der genannten Maßnahmen“ und „weiß nicht/keine Angabe“
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Erfahrene Fachkräfte wachsen meist über Jahre in ihre Position hinein, wodurch ihr Wissen und ihre Kompetenzen oft über die Rollenbeschreibung hinausgehen. Diese Mitarbeitenden adäquat nachzubesetzen gestaltet sich als schwierig. Knapp die Hälfte aller Befragten hat deshalb angefangen, in ihrer Organisation solche Schlüsselpositionen zu definieren. Ähnlich viele entwickeln Anforderungsprofile für diese Rollen, damit nachfolgendes Personal nicht in zu große Fußstapfen treten muss.

Befragte aus dem verarbeitenden Gewerbe gehen bei den Maßnahmen zur Nachfolgeplanung voran. Das vorausschauende Handeln soll Einschnitte im Produktionsprozess verhindern. Aus diesem Grund beschränken sich diese Unternehmen nicht nur auf die Schlüsselpositionen, sondern berücksichtigt auch das restliche Personal bei der Planung, wodurch sie resilienter aufgestellt sind.

Fast die Hälfte der Organisationen analysiert zudem die Altersstruktur und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Eine Erweiterung in Richtung People Analytics wäre hier vielversprechend, beispielsweise um die Fluktuationsrate durch individuelle Lösungen zu senken.

„Das Gros der Arbeitgeber weiß heute nicht, wie viel Personal mit welchen Skills in fünf Jahren benötigt wird.“ ¹

„Arbeitgeber schöpfen das Potenzial digitaler Hilfsmittel wie Data/People Analytics und KI für strategische Personalplanung nicht aus.“ ¹

„HR und IT müssen stärker zusammenrücken, um die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden voranzutreiben.“ ¹

¹ Zustimmungsquote; in Prozent der Befragten; n = 183
Quellen: F.A.Z.-Institut, Sopra Steria

Fazit

Nachhaltige Personalplanung stellt Organisationen vor große Herausforderungen. Die Hälfte der Befragten ist nicht in der Lage zu prognostizieren, welche Kompetenzen bis 2025 benötigt werden. Selbst eigens entwickelte Trainings werden nur begrenzt ausreichen, um den neuen Anforderungen in Zukunft gerecht zu werden. Umso wichtiger ist es deshalb, die Nachfolgeplanung zu optimieren. Die Befragten hoffen hierfür auf Abhilfe durch digitale Lösungen und eine engere Zusammenarbeit von HR- und IT-Abteilung.

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Sopra Steria ist ein führendes europäisches Technologieunternehmen mit anerkannter Expertise in den Geschäftsfeldern Consulting, Digital Services und Softwareentwicklung. Der Konzern unterstützt seine Kunden dabei, die digitale Transformation voranzutreiben und konkrete und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Sopra Steria bietet umfassende End-to-End-Lösungen, die große Unternehmen und Behörden wettbewerbs- und leistungsfähiger machen — und zwar auf Grundlage tiefgehender Branchenexpertise, innovativer Technologien und eines kollaborativen Ansatzes.

Das Unternehmen stellt die Menschen in den Mittelpunkt seines Handelns mit dem Ziel, digitale Technologien optimal zu nutzen und eine positive Zukunft für seine Kunden zu gestalten. Mit 47.000 Mitarbeitenden in rund 30 Ländern erzielte der Konzern 2021 einen Umsatz von 4,7 Milliarden Euro.

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